Buena Estrategia, Mala Estrategia: cómo distinguir la coherencia del espejismo

Estrategia auténtica frente a ilusiones estratégicas

En Good Strategy/Bad Strategy, Richard Rumelt plantea una distinción radical: la mayoría de lo que las empresas llaman “estrategia” no lo es. Son deseos disfrazados de palabras inspiradoras, planes que confunden objetivos con medios y presentaciones que suenan bien pero carecen de lógica.

Rumelt dice algo muy claro:
👉 La mayoría de las “estrategias” que usan las empresas no son estrategias de verdad.
Son frases bonitas tipo “ser líderes en innovación”, “duplicar ventas”, “ser los mejores del sector”… pero eso no dice cómo se va a lograr. Eso es solo humo.

Lo que sí es estrategia real, según él, es detectar el problema clave, pensar cómo enfrentarlo y tomar acciones concretas y coordinadas.

Buena estrategia / mala estrategia

Rumelt define la estructura de una buena estrategiaEstrategia como un núcleo (kernel), compuesto por tres elementos:

Diagnóstico

Explica la naturaleza del desafío. Simplifica la complejidad identificando qué aspectos son críticos. Se trata, básicamente, de entender qué está pasando. Por ejemplo, cuando empecé a explorar con Bob la situación de su empresa, concluimos que operaba en un mercado próximo a la saturación. Como dice Rumelt, “un diagnóstico explícito permite evaluar el resto de la estrategia”. Además, al convertir el diagnóstico en un componente clave, la estrategia puede revisarse a medida que cambian las circunstancias.

Política rectora (guiding policy)

Es el enfoque global para superar los obstáculos detectados en el diagnóstico. No especifica cada acción, pero marca el camino y descarta alternativas poco útiles.. Por ejemplo: enfocarse en mejorar el valor de vida de los clientes existentes en lugar de gastar en adquirir clientes nuevos de una sola compra.

Acciones coherentes

Conjunto de pasos coordinados para llevar a cabo la política rectora. Un error común es quedarse en la política rectora y llamarla “estrategia”. La estrategia solo cobra sentido cuando se traduce en acciones concretas y coordinadas. No es necesario detallar cada paso, pero sí aportar la claridad suficiente para volver tangibles las ideas.

El núcleo es el esqueleto básico de una estrategia. Elementos como visiones, objetivos o plazos funcionan más bien como capas de apoyo.

Con esto, una estrategia buena no es un montón de proyectos dispersos, sino un conjunto de movimientos que refuerzan el mismo objetivo.

En contraste, la mala estrategia tiene señales muy claras:

Palabrería vacía (fluff)

Jerga que se disfraza de conceptos estratégicos. Está llena de palabras vacías (“transformación”, “excelencia”, “liderazgo global”) que han perdido significado.

No enfrentar el reto

La mala estrategia no reconoce ni define el desafío que enfrenta una compañía ni se atreve a señalar los problemas reales. La mala estrategia propone soluciones sin identificar los problemas estratégicos que deben resolverse.

Confundir metas con estrategia

Muchas malas estrategias son solo declaraciones de deseos, no planes para superar obstáculos. Expresiones como “entrar en nuevos mercados”, “queremos crecer un 20%”  o “convertirse en líder del sector X” dejan en el aire el “¿por qué?”.

Objetivos estratégicos deficientes

No prioriza, quiere hacer de todo y no se concentra en nada.  Un objetivo estratégico es un medio para un fin. Es malo cuando no aborda cuestiones críticas o cuando es irrealizable. Por ejemplo: “ser el principal fabricante de muebles del mundo” es más una visión que una estrategia. La estrategia debería describir los retos a superar para lograrlo.  

En resumen, la mayoría de las estrategias fallan porque no reconocen los obstáculos clave que deben superarse. Rumelt lo compara con una carrera de obstáculos: las empresas compiten por superar barreras concretas, y la estrategia es cómo hacerlo antes que los demás.

¿Por qué entonces hay tanta “mala estrategia”?

Según Rumelt, porque evita el análisis, la lógica y la toma de decisiones difíciles. Elaborar una buena estrategia exige trabajo duro, enfrentar realidades incómodas y hacer elecciones que a menudo son dolorosas. Por eso se tiende a caer en declaraciones vagas y aspiracionales.

Un punto clave que subraya Rumelt es que la estrategia buena no tiene por qué ser complicada. A veces es simplemente detectar una oportunidad escondida o un punto débil del rival y explotarlo a fondo. Ejemplo clásico: Apple con el iPod y iTunes, que no inventó la música digital, pero resolvió el gran problema de cómo comprar canciones fácilmente y de forma legal.

👉 En pocas palabras:

• Buena estrategia = ver el problema real + elegir una dirección clara + acciones que se refuercen entre sí.
• Mala estrategia = palabras bonitas, metas vagas y dispersión de esfuerzos.

Posicionamiento estratégico vs. eficacia operativa

Un error muy común es confundir estrategia con eficacia operativa.

• La eficacia operativa es hacer mejor lo que todos hacen: producir con menos costes, entregar más rápido, implantar las mejores prácticas. Es necesaria, pero fácilmente imitable. Por sí sola no garantiza ventajas sostenibles.
  
  
• El posicionamiento estratégico consiste en hacer algo diferente: elegir un conjunto de actividades que cree una propuesta de valor única, defendible y difícil de copiar. Esa diferencia es lo que asegura la supervivencia a largo plazo.

En otras palabras: la eficacia operativa mantiene viva la máquina, pero la estrategia real decide dónde competir, cómo diferenciarse y de qué forma crear valor sostenible.

El test de coherencia estratégica

El verdadero filtro para detectar una estrategia auténtica es su coherencia. Cuando la coherencia falta, se multiplican las contradicciones y la organización queda atrapada en la dispersión.

Errores habituales de incoherencia:

• Metas sin relación con la realidad: fijar grandes ambiciones sin atender a los límites del mercado o las capacidades internas.
• Desajuste entre recursos y plan: prometer innovación sin I+D, transformación digital sin talento o crecimiento sin capital.
• Contradicciones internas: perseguir a la vez liderazgo en costes y diferenciación premium, o buscar eficiencia extrema y personalización total.
• Plazos irreales: exigir resultados inmediatos de procesos que requieren maduración a largo plazo.

Para evitar estas trampas, toda estrategia debería superar cuatro pruebas:

1. Consistencia: no hay objetivos que se anulen entre sí.
2. Consonancia: las decisiones están en sintonía con el entorno y sus cambios.
3. Viabilidad: el plan cabe dentro de los recursos y capacidades reales.
4. Ventaja: explica cómo se generará un valor único que los competidores no puedan replicar fácilmente.

Estrategia es elegir… y renunciar

Una estrategia sólida no es una lista interminable de iniciativas, sino un proceso de enfoque. Consiste tanto en decidir lo que se hará como en tener el coraje de eliminar lo que sobra. Lo difícil no es inventar nuevas ideas, sino escapar de las viejas que ya no sirven.

El entorno cambia a toda velocidad, y lo desconocido pesa más que lo que creemos saber. Por eso la mentalidad estratégica exige “arrancar la página”: desaprender, cuestionar modelos caducos y construir nuevas perspectivas. Esto requiere humildad, porque la arrogancia de muchos ejecutivos consiste en hablar de estrategia sin estar dispuestos a cambiar nada.

Confundir estrategia con táctica

La estrategia en los negocios comparte raíz con la militar: busca ganar la guerra. La táctica, en cambio, sirve para ganar batallas concretas. La estrategia marca el rumbo general; la táctica se adapta constantemente al terreno.

También conviene pensar en términos de juegos finitos y juegos infinitos:

• En los finitos (ajedrez, fútbol) se compite para ganar al rival.
• En los infinitos (ser rentable, mantener la relevancia, perdurar) el objetivo es permanecer en el juego.

Las empresas que duran décadas son aquellas que aprenden a competir hoy mientras construyen capacidades para seguir en juego mañana.

Lo que necesita una estrategia exitosa

Toda estrategia que aspire a funcionar debe apoyarse en tres pilares:

• Conocimiento profundo del mercado, que no se limite a describir tendencias sino que entienda el por qué de los fenómenos. Ser notario no basta: lo que importa es la interpretación.
  
  
• Objetivos de largo plazo, simples y compartidos, de modo que todos en la organización remen en la misma dirección. Estos objetivos van formando una jerarquía de objetivos: Los objetivos próximos de alto nivel crean otros objetivos para niveles inferiores, que a su vez se ajustan con el tiempo. Esto refleja la naturaleza cambiante de los mercados actuales.
  
  
• Valoración objetiva de recursos y capacidades, para diseñar planes que sean realmente ejecutables.  En entornos inciertos y dinámicos, Rumelt insiste en que los objetivos deben ser próximos y concretos, no planes a largo plazo imposibles de fijar.

Ejemplos de coherencia… y de incoherencia

Las empresas que logran dar un giro decisivo a su destino no lo hacen acumulando planes grandilocuentes, sino tomando decisiones claras frente a problemas concretos. No es casualidad que muchas de las historias más inspiradoras de los negocios compartan un mismo patrón: identificar con lucidez el reto, elegir un camino único y actuar con absoluta coherencia.

• LEGO, al borde de la quiebra a comienzos de los 2000, comprendió que se había dispersado en negocios accesorios y decidió volver al núcleo del ladrillo, reduciendo la complejidad de piezas y recuperando la conexión con los fans a través de colaboraciones como Star Wars o Mindstorms.
  
  
• Kinepolis transformó el cine al diagnosticar que el problema no era solo la película, sino la experiencia global, y creó megaplexes con pantallas gigantes, sonido superior y servicios que convertían la salida al cine en algo memorable.
  
  
• EasyJet descubrió que existía un espacio entre la hostilidad de Ryanair y los precios altos de las aerolíneas tradicionales, y lo ocupó con un modelo low-cost humano: aeropuertos principales, trato más amable y reservas sencillas desde internet.
  
  
• Netflix, que había triunfado con los DVDs por correo, se adelantó al futuro entendiendo que la digitalización barrería ese modelo, y apostó con decisión por el streaming, invirtiendo en infraestructura, licencias y más tarde en contenido propio.
  
  
• Spotify nació en un mundo donde la piratería dominaba y supo que la clave no estaba en combatirla con leyes, sino en ofrecer un servicio mejor: un reproductor rápido, modelo freemium y acuerdos con discográficas que convirtieron lo ilegal en irrelevante.
  
  
• Cirque du Soleil miró al circo decadente de animales y payasos y lo reinventó como un espectáculo adulto, con música original, estética de vanguardia y narrativa artística, elevando el precio y atrayendo a un nuevo público global.
  
  
• Intel, en los años ochenta, renunció al negocio de memorias, donde los japoneses eran imbatibles, y concentró todos sus recursos en el microprocesador, una apuesta dolorosa para sus ingenieros, pero decisiva para dominar la informática durante décadas.
  

En contraste también abundan los casos opuestos: empresas que se aferran a lo conocido, que confunden ambición con dirección o que dispersan recursos sin un diagnóstico lúcido. En estos ejemplos se aprecia lo que ocurre cuando falta una verdadera estrategia: decisiones erradas, incoherencia y, finalmente, declive.

• Polaroid fue durante décadas sinónimo de fotografía instantánea, pero se aferró al negocio químico y al papel fotográfico cuando ya había señales claras de que la digitalización era imparable. La empresa incluso desarrolló prototipos digitales, pero nunca se atrevió a canibalizar su negocio principal, y terminó desapareciendo justo en el terreno que ella misma había abierto.
  
  
• Sharp, que llegó a ser líder mundial en televisores LCD, se perdió en una guerra de costes contra competidores coreanos y chinos. En lugar de diagnosticar que la clave estaba en escalar alianzas y diversificar más allá de las pantallas, siguió apostando a su orgullo tecnológico, con márgenes cada vez menores, hasta que fue adquirida por Foxconn en condiciones de rescate.
  
  
• Thomas Cook, el histórico operador turístico británico, ignoró la transformación digital de los viajes. Su estrategia fue mantener agencias físicas, catálogos y paquetes tradicionales, justo cuando los clientes migraban a plataformas online como Booking o Expedia. No redefinió su modelo y en 2019 colapsó dejando a cientos de miles de viajeros varados.
  
  
• Yahoo Japón y Yahoo EE.UU. muestran un contraste brutal: mientras la subsidiaria nipona prosperó con foco en comercio electrónico y servicios locales, la matriz en EE.UU. se dispersó en portales, buscadores, noticias y adquisiciones fallidas (como Tumblr), perdiendo el rumbo y cediendo terreno a Google y Facebook.
  
  
• WeWork, que prometía revolucionar las oficinas compartidas, diagnosticó mal la naturaleza de su negocio: se vendía como empresa tecnológica cuando en realidad era inmobiliaria con altos costes fijos. Infló su crecimiento con capital barato, pero la incoherencia entre discurso y realidad estalló con su intento fallido de salir a bolsa en 2019.
  
  
• Motorola, pionera en telefonía móvil, se durmió tras el éxito del Razr. No supo ver la transición hacia smartphones con sistemas operativos robustos y aplicaciones, y quedó atrapada en la nostalgia de su diseño icónico mientras Apple y Samsung capturaban el mercado.

Conclusión: la coherencia como ventaja competitiva

Una estrategia auténtica no es un documento inspirador ni una lista de deseos, sino un hilo lógico que conecta diagnóstico, decisiones y acciones en un todo coherente. Su fuerza está en la capacidad de enfocarse en lo esencial, renunciar a lo irrelevante y construir un sistema de actividades que se refuercen entre sí. La coherencia no solo evita errores: se convierte en una ventaja competitiva en sí misma. Mientras los rivales se dispersan en iniciativas contradictorias, las empresas coherentes concentran su energía en construir capacidades sostenibles. Por eso no es extraño que las compañías que lideran sus sectores sean precisamente las que logran mantener esta disciplina estratégica a lo largo del tiempo.

Transformalix: Estrategia, Cultura y Transformación

En Transformalix ayudamos a las organizaciones a definir su estrategia, conectarla con la cultura y activar procesos reales de transformación. Nuestra experiencia nos permite acompañar a empresas que buscan evolucionar de forma consciente, alineando sus objetivos con sus valores y formas de trabajo.

Trabajamos con un enfoque práctico y personalizado, impulsando cambios sostenibles que generan resultados.

Descubre más sobre lo que hacemos en nuestra sección de servicios.