Por qué las estrategias no se ejecutan: las fuerzas invisibles que gobiernan las organizaciones

Hay una imagen que circula mucho en las presentaciones de dirección: un tablero de ajedrez en el que una mano mueve las piezas mientras, a su alrededor, algo que no se ve decide en realidad la partida. Se suele acompañar de la frase que se suele atribuir a Peter Drucker, aunque nadie la ha localizado en sus escritos, según la cual la cultura se desayuna la estrategia, y se usa para explicar por qué un plan bien pensado acaba sin cumplirse. La imagen acierta en lo esencial, aunque se queda corta. Lo que describe no es tanto un problema de cultura como un problema de ejecución: la distancia, a veces enorme, entre la estrategia que una empresa aprueba y la que de verdad lleva a cabo.

Esa distancia tiene una forma muy reconocible. En enero, el comité de dirección aprueba una estrategia razonable, la explica con cuidado y la convierte en objetivos. Nadie se opone, y en las primeras semanas todo el mundo parece de acuerdo. Seis meses después, la empresa sigue funcionando como antes. Los asuntos escalan por las mismas personas de siempre, las reuniones del comité tratan los mismos temas de siempre, el presupuesto se parece mucho al del año anterior y los indicadores de cada departamento van razonablemente bien. Solo hay un detalle que no encaja: la estrategia no avanza, y nadie sabe señalar con exactitud dónde se ha detenido.

La explicación habitual es la resistencia al cambio, a veces acompañada de la falta de liderazgo o de una comunicación insuficiente. Las tres pueden estar presentes, pero suelen ser la conclusión que se saca cuando no se ha mirado lo suficiente. La investigación sobre organizaciones lleva décadas acumulando una explicación más incómoda y también más útil. Una empresa no ejecuta la estrategia que aprueba su dirección: ejecuta la que surge de dónde ponen la atención sus directivos, de qué recibe dinero y personas, de qué se mide y se premia, de qué se atreve a contar la gente y de por dónde circulan la confianza y el consejo. Cuando la estrategia aprobada y la estrategia que surge de todo eso no coinciden, gana casi siempre la segunda.

Por qué no se ejecuta una estrategia y cómo intervenir en noventa días

En la mayoría de las empresas, el problema de la estrategia no está en el documento, sino en lo que ocurre después. El comité aprueba una estrategia razonable, la comunica y la convierte en objetivos, y meses después la empresa sigue funcionando como antes. La explicación habitual es la resistencia al cambio. La investigación sobre organizaciones ofrece otra más útil: una empresa no ejecuta la estrategia que aprueba, sino la que surge de cinco mecanismos que funcionan todos los días, los mire alguien o no.

El primero es la atención directiva: lo que el comité pregunta cada semana pone a trabajar a la empresa, y la rutina desplaza a la estrategia sin que nadie lo decida. El segundo es la asignación de recursos: una prioridad sin personas liberadas con nombre y apellido, y sin una partida que haya bajado para financiarla, es una declaración de intenciones. El tercero son los objetivos de cada área, que pueden cumplirse todos mientras su suma dibuja otra estrategia. El cuarto es el silencio organizativo: casi siempre hay alguien que ve el obstáculo, pero la información no llega a quien decide, o llega tan suavizada que ya no dice nada. Y el quinto son las redes informales, porque el trabajo fluye por relaciones de consejo y de confianza que no coinciden con el organigrama, y una reorganización puede existir en el papel y no en la red.

Conviene desconfiar de las cifras que circulan. Que el 90 % de las estrategias fracasa, que el 95 % de los empleados no entiende la de su empresa o que el 70 % de los fracasos se debe a la ejecución son afirmaciones sin un estudio detrás. Lo que sí está medido, con miles de directivos, es que la alineación vertical funciona razonablemente bien y lo que falla es la coordinación entre áreas: el 84 % de los directivos dice poder contar con su jefe y con su equipo siempre o casi siempre, pero solo el 9 % puede contar siempre con los compañeros de otras áreas. Cuando la ejecución se atasca, la dirección suele apretar el control vertical, y con ello refuerza lo que ya funcionaba y descuida lo que fallaba.

Sobre esos mecanismos se interviene con tres disciplinas. La primera explica cómo se propaga una conducta nueva: adoptar una forma distinta de trabajar suele exigir verla en varias personas de confianza, así que, para los cambios costosos, conviene empezar con grupos completos y elegir bien a quién se implica primero. La segunda es la ejecución adaptativa: limitar la dirección a la intención, pedir a cada equipo que explique cómo la va a llevar a cabo, fijar unas pocas reglas simples, dejar claro quién decide en los procesos que cruzan áreas y escribir la estrategia como una teoría con supuestos que se pueden comprobar. La tercera es la observabilidad: medir, antes de que lleguen los resultados, si han cambiado los comportamientos que la estrategia debería producir, y medir el sistema y no a las personas, con las garantías legales que exige cualquier análisis de la colaboración.

Hay además una distinción que casi nadie hace de forma deliberada: formular una estrategia, conseguir que se ejecute y comprobar que sigue siendo correcta son tres problemas distintos. Cuando las acciones previstas se han hecho bien y el resultado no llega en un plazo razonable, lo primero que hay que cuestionar es la teoría de la estrategia, después de descartar que falte tiempo, que haya interferido algo externo o que el indicador esté mal elegido. A veces lo que parece resistencia es información: la organización ha visto antes que la dirección que algo no funciona.

Ejecución de la estrategia: por qué una organización no funciona como un tablero de ajedrez

La metáfora del ajedrez es útil precisamente porque se equivoca en un punto decisivo. En un tablero, las piezas no tienen intereses, no hablan entre sí y no cambian su forma de moverse según lo que hagan las demás. El alfil se desplaza en diagonal tanto si la partida va bien como si va mal, y lo hace porque así lo decide quien juega. Toda la inteligencia está en la mano que mueve. Si la partida se pierde, la causa está en la jugada, no en la pieza.

Una organización funciona de otra manera. Cada persona decide decenas de veces al día qué atiende primero, a quién pide ayuda, qué cuenta a su jefe y qué se guarda, cuánto tiempo dedica a un cliente o qué excepción acepta. Y lo decide mirando a su alrededor: lo que se premia de verdad, lo que hacen sus compañeros, lo que le pasó a la última persona que trajo una mala noticia, lo que se pregunta en la reunión de los lunes. Esas decisiones cambian a su vez el comportamiento de los demás, de modo que el resultado no depende de ninguna jugada aislada, sino de cómo se combinan miles de ellas. Es lo que la literatura llama un sistema complejo adaptativo: muchos agentes que se adaptan unos a otros y a las reglas de su entorno, y cuyo comportamiento conjunto no se puede deducir de las intenciones de quien lo dirige.

Philip Anderson, en un artículo de 1999 que se convirtió en la referencia de la teoría de la complejidad aplicada a las organizaciones, lo formuló de una manera que conviene retener. Según él, la dirección estratégica de una organización compleja consiste en establecer y modificar los entornos dentro de los cuales pueden evolucionar soluciones eficaces, y los directivos influyen en el comportamiento estratégico alterando las condiciones a las que se adaptan las personas y reconfigurando la arquitectura dentro de la cual se adaptan. Dicho de otro modo, la dirección no controla la conducta, pero sí controla buena parte de las condiciones que la producen: qué se mide, qué se financia, quién se sienta en qué reunión, qué decisiones se pueden tomar sin pedir permiso, cómo se conectan los equipos.

Por eso cambia la pregunta que conviene hacerse. La pregunta tradicional es cómo conseguir que las personas acepten y ejecuten la estrategia, y conduce casi siempre a más comunicación, más formación y más seguimiento. La pregunta útil es qué condiciones habría que cambiar para que la organización genere, adopte y sostenga por sí misma los comportamientos que la estrategia necesita. Esto no elimina la estrategia ni el liderazgo, pero cambia su función. El trabajo de la dirección deja de ser vigilar cada movimiento y pasa a ser diseñar el terreno en el que se producen los movimientos, observar qué ocurre y corregir el diseño.

Formular, ejecutar y comprobar: los tres problemas de cualquier estrategia

Hay una segunda distinción que recorre todo el artículo, y conviene hacerla explícita desde el principio. Formular una estrategia, conseguir que la organización la ejecute y comprobar que esa estrategia sigue siendo correcta son tres problemas diferentes, con herramientas diferentes y, a menudo, con responsables diferentes. Formular consiste en elegir dónde competir y cómo, y es a lo que las empresas dedican más esfuerzo explícito: análisis, sesiones de reflexión, documentos. Ejecutar consiste en que esa elección cambie de verdad las decisiones de cada día, y es donde se concentran los programas de cambio. Comprobar consiste en averiguar, mientras se ejecuta, si la teoría que hay detrás de la estrategia era cierta.

El tercer problema es el que casi nadie aborda de forma deliberada, y su ausencia contamina los otros dos. Cuando la estrategia no da resultados, la organización no sabe si es porque no se ha ejecutado o porque se ha ejecutado y era equivocada. Michael Mankins y Richard Steele, que encuestaron en 2004 a altos directivos de 197 grandes empresas, lo describieron con precisión: los procesos que las empresas usan para planificar y seguir el rendimiento hacen difícil saber si la distancia entre la estrategia y los resultados se debe a una mala planificación, a una mala ejecución, a las dos cosas o a ninguna. Si no se sabe distinguir, la discusión la gana quien tiene más poder, y la conclusión más cómoda para la dirección suele ser que ha fallado la ejecución.

Esta distinción tiene una consecuencia práctica que conviene adelantar. A veces la estrategia no se ejecuta porque la organización está diseñada para hacer otra cosa, y entonces el trabajo consiste en cambiar ese diseño. Pero otras veces no se ejecuta porque quienes trabajan cerca del cliente han detectado antes que la dirección que la estrategia no funciona, y en ese caso lo que parece resistencia es información. Una organización que solo sabe empujar la ejecución trata las dos situaciones igual, y en la segunda se equivoca con mucha energía. Distinguir una de otra es parte del trabajo, y el artículo le dedica un apartado completo.

Qué aporta este enfoque frente a la gestión del cambio y la cultura

En este blog ya se han tratado los modelos clásicos de gestión del cambio, como los de Kotter, ADKAR o Lewin, y la idea de que la cultura real rara vez coincide con la declarada, en el artículo sobre por qué falla una transformación empresarial. También se ha explicado qué distingue una buena estrategia de una lista de deseos, a partir del diagnóstico, la política guía y las acciones coherentes que propone Richard Rumelt, en buena y mala estrategia. Aquí se dan por sabidos esos dos puntos de partida. Lo que este artículo añade es la mecánica: cómo una intención se convierte, o no, en atención, recursos, decisiones, coordinación y conducta, y qué se puede hacer sobre cada uno de esos eslabones.

Conviene también una advertencia sobre el tipo de conocimiento que se maneja. Algunas de las ideas que siguen tienen décadas de investigación detrás y están bien establecidas, como el papel de las redes informales o los efectos de los objetivos contradictorios. Otras son recientes y se apoyan en pocos estudios, como la medición de la cultura a partir del lenguaje o la simulación de organizaciones con inteligencia artificial. A lo largo del texto se indica en qué caso está cada una, porque confundir lo consolidado con lo prometedor es una de las maneras más rápidas de diseñar mal una intervención.

Caso práctico: una empresa de servicios de 80 personas que no consigue cambiar su forma de trabajar

Antes de entrar en la teoría conviene tener delante el misterio que hay que resolver, en una empresa concreta. La que se describe a continuación es ficticia, y sus cifras son ilustrativas, pero está construida con síntomas que aparecen una y otra vez en la investigación y en la práctica de cualquier consultor. Es una empresa española de servicios gestionados de tecnología para pymes: soporte a usuarios, administración de sistemas, proyectos de infraestructura y ciberseguridad. Tiene 80 personas, unos 400 clientes con contrato de soporte y una facturación de alrededor de ocho millones de euros.

Hasta diciembre estaba organizada en cuatro departamentos. Soporte, con 30 técnicos repartidos entre un primer nivel que atiende llamadas y un segundo nivel que resuelve lo más complicado; sistemas y proyectos, con 16 personas; ciberseguridad, con 8; y comercial y gestión de cuentas, con 10. Completaban la plantilla 8 personas en administración y finanzas y otras 8 en dirección y coordinación. Funcionaba razonablemente bien, pero tenía un problema que los clientes le recordaban en cada renovación: cuando una incidencia tocaba a dos departamentos, nadie era dueño de ella. Un problema de correo que resultaba ser de seguridad, o una caída que requería cambiar la configuración de un servidor, pasaba de mano en mano hasta que alguien con suficiente experiencia lo cogía.

En enero, el comité de dirección, formado por seis personas, aprobó una estrategia clara: diferenciarse por ser el proveedor que resuelve el problema completo del cliente a la primera, con un único interlocutor. Para conseguirlo, sustituyó los cuatro departamentos por cinco equipos de cliente de unas doce personas, cada uno con técnicos de soporte, de sistemas y de seguridad y con un gestor de cuenta, y responsable de una cartera de unos 80 clientes. Los cinco equipos sumaban 60 personas. De las 64 que trabajaban en los antiguos departamentos técnicos y comercial, las otras cuatro quedaron en funciones compartidas por toda la empresa: dos técnicos en el turno de guardia y de monitorización fuera de horario, el antiguo jefe de soporte, que pasó a ocuparse de la calidad del servicio y de los procedimientos comunes, y la responsable de renovaciones, que seguía hablando cada año con todos los clientes. Administración y dirección no cambiaron. Se documentaron los nuevos procesos, se formó a todo el mundo, se nombró a un coordinador en cada equipo y se comunicó la estrategia en una reunión general y en varias sesiones por equipo.

En julio, seis meses después, el organigrama nuevo existía y nadie se oponía abiertamente al cambio. Pero los datos contaban otra historia. Las incidencias que tocaban dos áreas seguían tardando una mediana de 8,5 días en resolverse, frente a 2 días las que tocaban una sola, exactamente igual que antes de reorganizarse. Cuatro técnicos veteranos, dos de sistemas, uno de redes y una de seguridad, recibían la mayor parte de las consultas difíciles de los cinco equipos. Muchos técnicos de soporte seguían escalando los problemas a su antiguo jefe de departamento, que ya no tenía ese papel. Y cuando se introducía un procedimiento nuevo, nadie lo aplicaba hasta que uno de los veteranos lo había visto y daba su aprobación informal.

Había más síntomas, menos visibles. El comité dedicaba sus reuniones de los lunes a la facturación del mes, a las incidencias graves y a las desviaciones del presupuesto, y la nueva forma de trabajar aparecía como un punto informativo al final, cuando quedaba tiempo. Los objetivos de cada persona seguían siendo los de su antiguo departamento: los técnicos de soporte se medían por incidencias cerradas y por una duración media de llamada de siete minutos; los de sistemas, por horas facturables de proyecto; en finanzas, todo abono o servicio sin cargo necesitaba su aprobación; y los comerciales cobraban por nueva facturación. En la encuesta de clima, el 82 % de la plantilla decía tener claras las prioridades de la empresa.

La lectura clásica de esta situación es conocida. Habría que reforzar la comunicación, implicar más a los coordinadores, quizá cambiar a alguno, y vigilar más de cerca el cumplimiento de los nuevos procesos. Puede que alguna de esas medidas ayude, pero ninguna toca lo que está produciendo el comportamiento. La lectura que propone este artículo atribuye cada síntoma a un mecanismo concreto, y cada mecanismo tiene su apartado más adelante.

Síntoma en la empresa del caso	Lectura clásica	Mecanismo que lo explica
La nueva forma de trabajar es el último punto del comité	Falta de compromiso de la dirección	Atención directiva
Los veteranos siguen en su puesto y los equipos no tienen tiempo para aprender	Falta de recursos puntual	Asignación de recursos
Cada área cumple sus objetivos y el cliente sigue esperando	Resistencia al cambio	Objetivos contradictorios
El comité cree que el cambio avanza	Falta de información	Silencio organizativo
Las consultas siguen yendo a las mismas personas	Falta de formación	Redes informales
Nadie aplica un procedimiento hasta que lo valida un veterano	Falta de liderazgo	Contagio social: cómo se propaga una conducta
Nadie sabe quién decide cuando una incidencia toca dos especialidades	Falta de implicación	Derechos de decisión sin definir
El 82 % dice tener claras las prioridades	La estrategia está bien comunicada	Brecha de comprensión

Conviene añadir una pregunta más, que es la que suele faltar. ¿Es posible que la estrategia sea correcta en lo esencial pero esté mal planteada en algún detalle que los equipos ya han detectado? Por ejemplo, que no todos los clientes quieran un único interlocutor, o que algunos problemas técnicos requieran de verdad un especialista que no cabe en cada equipo. Si fuera así, parte de lo que parece resistencia sería la organización corrigiendo la estrategia, algo que el apartado siguiente documenta en uno de los casos más estudiados, el de Intel. El caso volverá a aparecer en cada apartado, y al final del artículo se cuenta cómo se intervino, qué cambió y qué no se puede atribuir a la intervención.

Estrategia declarada y estrategia realizada: cómo saber qué estrategia ejecuta de verdad una empresa

La primera pregunta que conviene hacerse ante una estrategia que no avanza no es por qué no se ejecuta, sino qué estrategia se está ejecutando en su lugar. Porque una empresa siempre ejecuta alguna estrategia: si no es la aprobada, es otra, y esa otra se puede descubrir mirando sus decisiones. Henry Mintzberg lleva insistiendo en ello desde finales de los años setenta, cuando propuso definir la estrategia no como un plan, sino como un patrón en una corriente de decisiones. Con esa definición se puede comparar lo que se pretendía con lo que ocurrió de verdad, que es lo que hizo con James Waters en un artículo de 1985 que sigue siendo la referencia del tema.

Mintzberg y Waters distinguen varias estrategias a la vez. La estrategia pretendida es la que la dirección dice que quiere seguir, la del documento. Una parte de ella se realiza tal como se pretendía, y esa es la estrategia deliberada; otra parte nunca llega a ocurrir, y es la estrategia no realizada. Mientras tanto, aparecen patrones de acción que nadie planificó, que surgen de las decisiones de cada día a pesar de las intenciones o en ausencia de ellas, y que los autores llaman estrategia emergente. Lo que la empresa hace de verdad, la estrategia realizada, es la suma de la parte deliberada y la parte emergente.

Los dos autores advierten de que una estrategia perfectamente deliberada exigiría tres condiciones casi imposibles: intenciones precisas y detalladas, compartidas por todas las personas que tienen que actuar, y un entorno que no interfiera o que la organización pueda prever y controlar. Como esas condiciones no se dan nunca del todo, las estrategias reales están siempre en algún punto intermedio. La frase con la que Mintzberg lo resumió dos años después en la Harvard Business Review es probablemente la mejor síntesis de este artículo: las estrategias se forman, además de formularse.

La estrategia real es la que se financia: el modelo de Bower y la historia de la chimenea

Si la estrategia realizada surge de las decisiones, la siguiente pregunta es de qué decisiones. Joseph Bower dio la respuesta más influyente en 1970, tras estudiar cómo se aprobaban las inversiones en una gran empresa química. Descubrió que las grandes decisiones de capital no las tomaba la alta dirección, sino que le llegaban ya preparadas: los ingenieros y mandos definían los proyectos, los directivos intermedios decidían a cuáles apoyar con su reputación y la cúpula solo controlaba el contexto, es decir, la estructura, los sistemas de medición, los incentivos y los criterios de aprobación. La dirección casi nunca decidía el contenido de la estrategia; decidía las reglas con las que otros lo decidían.

Treinta y siete años después, Bower y Clark Gilbert resumieron esa línea de investigación en un artículo cuya entradilla dice que el efecto acumulado de cómo asignan recursos los directivos de cualquier nivel tiene más impacto en la estrategia real que cualquier plan elaborado en la sede. Y lo abrieron con la que llaman su historia favorita sobre cómo se hace de verdad la estrategia. El director de control de una gran empresa recibió de una de sus divisiones más importantes una petición de inversión para una gran chimenea, solo una chimenea. Intrigado, viajó a la división y descubrió que sus directivos habían construido una planta entera a base de órdenes de trabajo que no necesitaban aprobación central. La chimenea era la única parte de la planta que no se podía trocear en pedazos lo bastante pequeños como para escapar al control de la sede.

La anécdota es extrema, pero su versión cotidiana está en casi cualquier empresa mediana. Es la suma de pequeñas decisiones que nadie eleva al comité porque cada una, por separado, es demasiado pequeña: aceptar un cliente que no encaja con la estrategia porque paga bien, asignar a la mejor persona a apagar un fuego, aprobar una ampliación de alcance a medida porque está por debajo del umbral que exige consultar. En una empresa de servicios de 45 personas que quiere convertir su oferta en un producto estándar, cientos de pequeñas adaptaciones a medida, cada una por debajo del límite de aprobación, pueden convertirla en un taller artesanal sin que nadie lo haya decidido. La estrategia aprobada sigue en el documento; la que se ejecuta está en los umbrales de aprobación.

El caso Intel: cuando la organización detecta antes que la dirección que la estrategia está equivocada

El ejemplo más estudiado de estrategia emergente es la salida de Intel del negocio de las memorias a mediados de los ochenta, que reconstruyó Robert Burgelman en un trabajo publicado en 1994. Intel había inventado buena parte de ese negocio y se veía a sí misma como la empresa de las memorias, pero la competencia japonesa había hundido los precios. En la fabricación regía una regla aparentemente técnica, aprobada por la propia dirección: la capacidad de las fábricas se asignaba a los productos que daban más margen por oblea. A medida que las memorias perdían margen y los microprocesadores lo ganaban, los planificadores y los mandos de las divisiones fueron trasladando capacidad, año tras año, sin que nadie hubiera decidido salir de las memorias.

Andy Grove contó en su libro de 1996 el momento en que la dirección se dio cuenta. A mediados de 1985, después de casi un año dando vueltas sin rumbo, le preguntó a Gordon Moore qué haría un nuevo consejero delegado si el consejo los echara a los dos. Moore contestó sin dudar que los sacaría de las memorias. Grove le respondió con la pregunta que se ha citado miles de veces: por qué no salían ellos dos por la puerta, volvían a entrar y lo hacían ellos mismos. Lo que suele contarse menos es lo que encontraron al hacerlo. Según Bower y Gilbert, las memorias eran ya solo el 4 % de las ventas de Intel, porque los mandos intermedios habían salido de ese negocio antes que la dirección; pero seguían llevándose un tercio de todo el gasto en investigación.

El caso enseña tres cosas que van a aparecer a lo largo de todo el artículo. La primera es que en una misma empresa pueden convivir dos estrategias a la vez, cada una ejecutada por un sistema de asignación distinto: la regla de fabricación ejecutaba la estrategia realizada y el presupuesto de investigación ejecutaba la declarada. La segunda es que la dirección tardó porque la estrategia era también una identidad, y abandonar las memorias significaba dejar de ser quien se creía ser. La tercera es la que Burgelman y Grove desarrollaron en 1996 con el nombre de disonancia estratégica: la distancia entre lo que la dirección dice y lo que la organización hace no es solo un fallo de ejecución, sino también información. Las primeras voces, escribieron, suelen surgir de los mandos intermedios o de la organización de ventas, de personas que saben más porque pasan tiempo fuera, donde se forman las tormentas.

Conviene, sin embargo, no sacar una conclusión equivocada. Intel no demuestra que los mandos intermedios sean más listos que la dirección. Demuestra que las reglas de asignación ejecutan una estrategia propia, que puede ser mejor o peor que la oficial. En Intel la regla del margen sacó a la empresa de un negocio que se hundía. Con la misma lógica, una regla de margen a corto plazo puede matar un negocio nuevo que todavía no da margen, que es exactamente el mecanismo que Clayton Christensen describió en el dilema del innovador. La lección no es dejar decidir a las reglas, sino saber qué está decidiendo cada una.

Estrategia emergente y deriva estratégica: el mismo mecanismo puede salvar o hundir una empresa

La estrategia emergente tiene buena prensa desde que se cuenta la historia de Honda en Estados Unidos. Según la propia historia oficial de la compañía, Honda llegó al mercado estadounidense en 1959 con la intención de vender motos grandes y solo consiguió vender 170 unidades en los seis primeros meses. Un informe interno de la filial de la época recoge que nadie esperaba que las motos pequeñas se vendieran bien en un país tan grande, pero que la Super Cub, añadida casi de relleno, estaba teniendo una acogida sorprendente. Fue esa moto, que no formaba parte del plan, la que salvó la operación, y años después un informe de consultoría la presentaría como una estrategia deliberada de volumen y curva de experiencia, que es como se suelen reescribir a posteriori los éxitos emergentes.

El mismo mecanismo tiene una versión destructiva, que Gerry Johnson llamó deriva estratégica a finales de los ochenta. Las organizaciones cambian, pero lo hacen dentro de sus creencias compartidas sobre qué es el negocio y cómo se compite. Cada decisión incremental parece razonable; la suma de todas se va separando poco a poco del entorno, y la distancia solo se hace evidente cuando caen los resultados, que es casi siempre demasiado tarde. Kodak es el ejemplo más citado: según el testimonio de su antiguo director de inteligencia de mercado, la empresa sabía desde principios de los ochenta que la fotografía digital acabaría sustituyendo a la película, y aun así, en la década decisiva, la asignación de recursos siguió a la película, porque era donde estaba el margen.

Desde dentro, las dos situaciones se parecen mucho. Una empresa de marketing de 40 personas que nació organizando ferias y que cada año añade algo de servicios digitales porque los clientes lo piden puede estar a punto de descubrir su propia Super Cub, un servicio que los clientes ya compran sin que nadie lo venda, o puede estar derivando hacia un negocio que se encoge. La diferencia no está en el mecanismo, que es el mismo, sino en si alguien mira la estrategia realizada y la contrasta con lo que está pasando fuera.

Cómo reconstruir la estrategia realizada de una empresa en cuatro preguntas

La estrategia realizada no está escrita en ninguna parte, pero deja rastro, y reconstruirla es el primer ejercicio de diagnóstico que debería hacer cualquier comité que sospecha que su estrategia no avanza. Basta con mirar hacia atrás el último año y responder a cuatro preguntas con datos, no con opiniones. La primera es en qué se ha ido el tiempo de las personas más valiosas de la empresa, que suele saberse a partir de la imputación de horas o de la agenda. La segunda es en qué se ha gastado el dinero que no estaba comprometido de antemano, es decir, las inversiones y contrataciones nuevas. La tercera es qué clientes, proyectos u oportunidades se han aceptado y cuáles se han rechazado, y con qué criterio real. La cuarta es qué se ha dejado de hacer.

Una consultora de ingeniería de 60 personas que declara en su plan que va a crecer en mantenimiento recurrente con contratos anuales puede descubrir, al responder a la primera pregunta, que el 80 % de las horas de sus ingenieros más veteranos se ha ido a proyectos llave en mano de un único cliente industrial, porque eran urgentes y estaban bien pagados. Su estrategia realizada es la de proveedor de proyectos de un gran cliente, y la de mantenimiento recurrente no ha llegado a empezar. Nadie ha desobedecido: cada asignación fue razonable, y la suma de todas fue otra estrategia. Ese contraste, puesto por escrito, es el punto de partida de cualquier conversación seria sobre ejecución, y es mucho más difícil de discutir que una opinión sobre si la gente se ha implicado lo suficiente.

La brecha entre estrategia y ejecución: qué dicen los datos y qué cifras conviene descartar

Pocas afirmaciones se repiten tanto en el mundo de la gestión como la de que la mayoría de las estrategias fracasan en su ejecución, y casi siempre con una cifra redonda: el 90 % de las estrategias fracasan, el 95 % de los empleados no entiende la estrategia de su empresa, el 70 % de los fracasos se deben a la ejecución. Ninguna de esas tres cifras tiene un estudio detrás, y conocer su origen es útil, porque enseña algo sobre el propio problema.

El 90 % procede de un artículo periodístico publicado en Fortune en 1982, que recogía la impresión de varios consultores de que menos de una de cada diez empresas conseguía implantar su estrategia. No había encuesta, ni muestra, ni método. El 95 % de empleados que no entienden la estrategia y el 85 % de comités de dirección que dedican menos de una hora al mes a hablar de ella proceden de Robert Kaplan y David Norton, que los publicaron en 2005 con la expresión «nuestra investigación revela», sin indicar ni la muestra, ni el año, ni cómo se midió, y en un artículo que presentaba el remedio que ellos mismos ofrecían. El 70 % viene de un artículo de Ram Charan y Geoffrey Colvin de 1999, y se refería a otra cosa: los autores estimaban, a partir de su experiencia con unas decenas de casos, que de los consejeros delegados que fracasan, el 70 % lo hace por problemas de ejecución. No decía que el 70 % de las estrategias fracasen.

Carlos Cândido y Sérgio Santos hicieron en 2015 lo que casi nadie había hecho: rastrearon el origen de las tasas de fracaso que se citan en la literatura. Encontraron estimaciones que iban del 7 % al 90 %, según qué se midiera y cómo, y concluyeron que la mayoría se basaban en una evidencia que calificaron de anticuada, fragmentaria, frágil o, directamente, inexistente. Observaron también que las cifras más altas procedían casi siempre de consultoras, y que muchos investigadores las citaban no porque hubieran leído el trabajo original, sino porque las habían visto citadas en otras publicaciones. La conclusión honesta es que nadie sabe cuántas estrategias fracasan, y que ese desconocimiento ya es un dato: casi ninguna empresa mide si su estrategia se ha ejecutado.

Lo que sí está medido: prioridades que no se conocen y compromisos entre áreas que no se cumplen

Los datos más sólidos sobre la brecha de ejecución proceden de Donald Sull y sus colaboradores, que desde 2010 han encuestado a miles de directivos con un método que evita el principal defecto de las encuestas de clima. En lugar de preguntar si la persona entiende la estrategia, le piden que escriba las prioridades de su empresa y comparan lo que escribe con las prioridades oficiales. En su artículo de 2015, con 7.600 directivos de 262 empresas, encontraron que solo el 55 % de los mandos intermedios era capaz de nombrar al menos una de las cinco prioridades de su empresa, aunque tuvieran cinco intentos. En un trabajo posterior con 124 organizaciones, solo el 28 % de los directivos y mandos responsables de ejecutar la estrategia acertaba tres de ellas.

Dos detalles de esos estudios son especialmente reveladores. El primero es que casi el 90 % de los mandos intermedios creía que la dirección comunicaba la estrategia con suficiente frecuencia: el problema no era la cantidad de comunicación. En una firma londinense de servicios profesionales que los autores describen, el 84 % de la plantilla decía en la encuesta de clima tener claras las prioridades, y cuando se le pidió que las escribiera, menos de un tercio consiguió nombrar dos. El segundo es dónde se produce la mayor pérdida de comprensión. No es en la primera línea, sino entre el comité de dirección y sus colaboradores directos, y a partir de ahí la caída es más gradual. Además, los comités sobrestiman sistemáticamente lo alineada que está su organización.

El hallazgo más importante de Sull, sin embargo, es otro, y cambia el diagnóstico habitual. La alineación vertical funciona bastante bien: el 84 % de los directivos dice poder contar con su jefe y con su equipo siempre o casi siempre, y más del 80 % tiene objetivos claros, medibles y con presupuesto. Lo que falla es la coordinación horizontal. Solo el 9 % dice poder contar siempre con los compañeros de otras áreas, y alrededor de la mitad, casi siempre; los encuestados declaran que incumplen sus compromisos tres veces más a menudo por falta de apoyo de otras unidades que por fallos de su propio equipo, y concluyen que los compromisos de otro departamento no son mucho más fiables que los de un proveedor externo.

De ahí sale lo que los autores llaman la trampa de la alineación. Cuando la ejecución se atasca, la reacción natural de la dirección es reforzar la alineación vertical: más indicadores, más reuniones de seguimiento, más cascadas de objetivos. Eso degenera en microgestión, reduce aún más la coordinación entre pares y la experimentación, y la ejecución empeora, lo que lleva a la dirección a apretar todavía más. Se refuerza lo que ya funcionaba y se descuida lo que fallaba. Los mismos estudios recogen otros dos datos que encajan con lo que se ha visto en el apartado anterior: solo el 11 % de los directivos cree que todas las prioridades estratégicas de su empresa tienen los recursos financieros y humanos necesarios, y la mitad de los mandos intermedios cree que podría conseguir recursos importantes para una oportunidad atractiva que quedara fuera de la estrategia. La estrategia realizada se escapa por el proceso de asignación.

Qué significan estos datos para una empresa de 30 a 100 personas

Todas las cifras con método publicado proceden de empresas grandes: las de Sull tienen una media de 6.000 empleados, y las de Mankins y Steele facturan más de 500 millones de dólares. Para empresas medianas no hay cifras, y conviene decirlo, pero los mecanismos sí se trasladan, y algunos se agravan. En una empresa de 80 personas la distancia entre el comité y la primera línea es corta, lo que facilita la comprensión de las prioridades. A cambio, la coordinación horizontal depende casi por completo de relaciones personales y no de procesos, los recursos de la estrategia compiten directamente con los clientes de esta semana y no suele haber nadie cuya función sea mirar si la estrategia se está ejecutando.

Hay una prueba sencilla que cualquier empresa de este tamaño puede hacer mañana, y que reproduce el método de Sull. Se pide a cada uno de los responsables de área que escriba en un papel, sin consultar, las tres prioridades estratégicas del año y, para cada una, qué ha cambiado en su forma de trabajar desde que se aprobó. Después se comparan las respuestas entre sí y con el documento. Si los papeles no coinciden, la estrategia no tiene un problema de ejecución todavía: tiene un problema de existencia. Y si coinciden en las prioridades pero nadie sabe decir qué ha cambiado, el problema está en los mecanismos que se analizan a continuación.

Los cinco mecanismos que gobiernan la ejecución: qué preguntarse y dónde mirar en cada uno

Los datos sobre la brecha apuntan a un problema de funcionamiento, no de comunicación, y la investigación sobre organizaciones permite descomponerlo en cinco mecanismos. Cada uno tiene una pregunta que el comité puede responder con sus propios datos y un lugar concreto donde mirar. La tabla los resume antes de desarrollarlos, uno por uno y con su evidencia, en los apartados que siguen.

Mecanismo	Pregunta que debe hacerse la dirección	Dónde mirar
Atención directiva	¿A qué dedica de verdad su tiempo el comité, y qué preguntas suyas ponen a trabajar a la empresa cada semana?	Actas y órdenes del día de las doce últimas reuniones y dos semanas de la agenda de cada miembro
Asignación de recursos	¿Qué hemos dejado de hacer para financiar la estrategia?	Horas liberadas de personas con nombre, partidas que han bajado y lugar de la prioridad en el organigrama
Objetivos de cada área	Si cada área cumpliera al cien por cien sus indicadores, ¿qué estrategia estaríamos ejecutando?	Los indicadores e incentivos de todas las áreas en una sola hoja, y un indicador común del resultado completo
Silencio organizativo	¿Qué problemas conoce la plantilla que no llegan al comité?	Escalados, semáforos que nunca están en rojo y entrevistas confidenciales
Redes informales	¿Por dónde circulan de verdad las consultas y las decisiones?	Una encuesta breve de redes, la proporción de consultas que siguen la estructura nueva y los expertos sobrecargados

El resto del artículo no añade más mecanismos, sino herramientas para actuar sobre estos cinco y aprender del resultado. El contagio social explica cómo se propaga una conducta nueva entre compañeros; la estrategia adaptativa, cómo ejecutar algo que debe cambiar mientras se implanta y quién decide en lo que cruza varias áreas; y la observabilidad, cómo saber si la ejecución se desvía antes de que lo digan las cuentas. El método de noventa días ordena todas esas herramientas en una sola secuencia, y las cinco preguntas de la tabla son también las del cierre.

Atención directiva: por qué el trabajo cotidiano desplaza a las prioridades estratégicas

El primer mecanismo es el más sencillo de enunciar y el más difícil de ver desde dentro. Una empresa hace aquello a lo que atienden sus directivos, y aquello a lo que atienden lo decide, en buena medida, la estructura de reuniones, informes y procedimientos en la que trabajan. No es una metáfora. Es el argumento central de la llamada visión de la empresa basada en la atención, que William Ocasio formuló en 1997 en un artículo que se ha convertido en uno de los más citados de la dirección estratégica.

Ocasio parte de una idea que Herbert Simon había planteado décadas antes: la atención es el recurso más escaso de una organización. Simon escribió en 1971 que la abundancia de información crea pobreza de atención, y añadió en el mismo texto algo que se cita mucho menos y que es más útil para un directivo: la atención es escasa en las organizaciones, especialmente escasa en la cúpula, y quien está arriba funciona como un sistema de procesamiento en serie, que atiende los asuntos de uno en uno. Cada hora que el comité dedica a un incidente operativo es una hora que no existe para la estrategia, porque no hay forma de atender las dos cosas a la vez.

Sobre esa base, Ocasio sostiene que lo que hacen los directivos depende de los asuntos en los que centran su atención, que esos asuntos dependen de la situación concreta en la que se encuentran, y que esa situación la determinan las reglas, los recursos y las relaciones de la empresa a través de lo que llama canales de procedimiento y comunicación: reuniones, informes, evaluaciones, solicitudes de presupuesto. Y usa precisamente una reunión de comité para explicarlo. Según Ocasio, la duración y el orden del día de una reunión determinan qué asuntos se consideran y cuánto tiempo y energía se dedica a buscarles respuesta. Una reunión celebrada en una planta de fabricación hace más visibles los problemas de producción; una reunión fuera de la oficina permite plantear asuntos nuevos y cuestionar los dominantes.

Lo que dicen los datos sobre el tiempo de la dirección

La evidencia disponible confirma que la estrategia ocupa una parte pequeña del tiempo de la cúpula. En una encuesta de 2003 a miembros de comités de dirección de 187 empresas con una capitalización de al menos mil millones de dólares, realizada por la consultora Marakon con la Economist Intelligence Unit, los comités pasaban unas 21 horas al mes reunidos, y de ellas dedicaban unas tres a decisiones estratégicas. Más de la mitad de las empresas tenían un orden del día estático, idéntico de reunión en reunión, o improvisado según la crisis del momento. Más del 65 % de las reuniones no estaban pensadas para decidir, sino para compartir información o recoger opiniones, y casi la mitad de los encuestados reconocía que las reuniones se desviaban y se quedaban sin tiempo antes de llegar a los asuntos estratégicos.

El informe incluye un ejemplo que resume el problema mejor que cualquier cifra. En una de las empresas, el orden del día del comité se fijaba con el criterio de que el primero que llega es el primero que entra: la secretaria del consejero delegado añadía los temas según se los iban pidiendo por teléfono los miembros del comité, y la reunión se quedaba a menudo sin tiempo antes de llegar a los asuntos de mayor impacto. Nadie había decidido no hablar de estrategia; la estrategia, sencillamente, perdía su turno en la cola.

Los estudios que miden el tiempo con más precisión llegan a conclusiones parecidas. Michael Porter y Nitin Nohria siguieron durante trece semanas la agenda de 27 consejeros delegados de grandes empresas: dedicaban a la estrategia el 21 % de su tiempo, y concluyeron que, sin una agenda personal explícita revisada cada trimestre, se imponen las demandas de los grupos que más ruido hacen. Un estudio mucho más amplio, con los diarios de 1.114 consejeros delegados de seis países, publicado por Oriana Bandiera, Andrea Prat, Stephen Hansen y Raffaella Sadun en 2020, corrige además una excusa frecuente: solo el 4 % del tiempo de esos directivos se dedicaba a emergencias. El problema rara vez es que los incendios roben la agenda a la dirección: es la agenda que la dirección elige o hereda. El mismo estudio encontró que la forma en que un directivo reparte su semana se asocia con la productividad de la empresa con un retraso de unos tres años, y por eso el coste de una agenda mal repartida no aparece en las cuentas del trimestre.

Por qué la rutina desplaza a la estrategia sin que nadie lo decida

James March y Herbert Simon le pusieron nombre a este fenómeno en 1958: la ley de Gresham de la planificación, según la cual la rutina diaria desplaza a la planificación. La analogía viene de la economía monetaria, donde la moneda mala expulsa a la buena de la circulación. En una organización, el trabajo programado expulsa al no programado. Lo programado tiene fecha de entrega, alguien esperando al otro lado y una forma conocida; la estrategia no tiene ninguna de las tres cosas. Una queja de un cliente, una propuesta con plazo o una revisión de nóminas ganan siempre a la reflexión sobre la nueva línea de negocio, no porque sean más importantes, sino porque tienen todo lo que la estrategia no tiene.

James March describió el mismo mecanismo desde otro ángulo en 1991, en su trabajo sobre exploración y explotación. Los rendimientos de explotar lo que ya se sabe hacer son más seguros, más cercanos en el tiempo y más visibles; los de explorar algo nuevo son inciertos, lejanos y difusos. Por eso cualquier organización que aprende de sus resultados tiende a dejar de explorar, y March concluyó que los procesos adaptativos que refinan la explotación más deprisa que la exploración son eficaces a corto plazo y autodestructivos a largo plazo. El remedio no es la fuerza de voluntad de los directivos, sino darle a la estrategia lo que tiene la rutina: un plazo, un interlocutor y un formato.

El orden del día del comité es la agenda de trabajo de toda la empresa

Lo que se pregunta en la reunión de dirección no se queda en la reunión. Michael Mankins, Chris Brahm y Greg Caimi analizaron en 2014 los calendarios de 17 grandes empresas y encontraron en una de ellas que una sola reunión semanal del comité ejecutivo consumía unas 300.000 horas al año en toda la organización: 7.000 en la propia reunión, otras 20.000 en las reuniones que sus once miembros mantenían con sus equipos para prepararla, y el resto en las reuniones que esos equipos mantenían a su vez con los suyos. Es un caso, no una media, pero ilustra un efecto que existe en cualquier tamaño: cada pregunta del comité genera trabajo de preparación varios niveles por debajo.

En la empresa del caso, el cálculo es más modesto, pero la lógica es la misma. Si cada lunes el comité pide la facturación del mes por equipo y la lista de incidencias graves, los cinco coordinadores dedican el viernes por la tarde a preparar esos datos, y los técnicos el jueves a cuadrar las horas imputadas. Seis personas en una reunión de dos horas, más una hora de preparación de cada una con un equipo de cuatro, suman unas 42 horas semanales, alrededor de 2.000 al año, que es más de la jornada de una persona a tiempo completo. Nadie prepara nada sobre las incidencias que tocan dos áreas, porque nadie lo pregunta, y por eso cambiar una sola pregunta del lunes es una de las palancas más baratas que tiene la dirección.

Algunos de los cambios estratégicos mejor documentados empezaron precisamente por ahí. Alan Mulally, al llegar a Ford, implantó una reunión semanal obligatoria de revisión del plan de negocio en la que toda la dirección revisaba la situación con un formato fijo, y la describió como un plan estratégico y un plan de ejecución implacable a la vez; el blog la analiza con detalle en el artículo sobre la transformación de One Ford. Satya Nadella cambió el retiro anual de la dirección de Microsoft invitando a directivos de empresas recién adquiridas que por rango no tenían derecho a asistir y enviando a unos 150 asistentes a visitar clientes. Y Jeff Bezos explicaba en su carta a los accionistas de 2009 que los directivos que llegaban a Amazon se sorprendían de lo poco que se hablaba de resultados financieros en las reuniones, porque la energía se dedicaba a las variables controlables que los producen. En los tres casos, el primer movimiento no fue un documento de estrategia, sino un cambio en el canal por el que fluye la atención. Como concluyeron John Joseph y William Ocasio tras estudiar cincuenta años de gobierno en General Electric, es más fácil reconvertir los canales existentes que crear otros nuevos.

Cómo auditar y corregir la atención de un comité de dirección

La atención se puede medir con la misma seriedad que el dinero, y el ejercicio es sencillo. Se recogen las actas o los órdenes del día de las doce últimas reuniones del comité y se clasifica el tiempo dedicado a cada punto en operación, comercial táctico, personas, administración y cada una de las prioridades estratégicas. Se hace lo mismo con dos semanas del calendario de cada miembro del comité, en bloques de media hora. Y se pone todo en una tabla junto a las horas de equipo y el presupuesto asignados a cada prioridad. Si las actas no permiten hacer el cálculo, porque no reflejan cuánto se habló de cada cosa, eso ya es un resultado.

Las correcciones que propone la investigación son también sencillas, y casi todas proceden de las empresas que la encuesta de Marakon identificó como las que mejor gestionaban el tiempo de su dirección. La primera es reservar un hueco fijo para la estrategia en la reunión que la dirección no puede saltarse, en lugar de crear una reunión aparte que acabe cancelándose. La segunda es etiquetar cada punto del orden del día según su propósito, informar, debatir o decidir, y sacar de la reunión todo lo que sea solo informativo. La tercera es dar a cada prioridad estratégica un responsable que traiga una decisión concreta en una fecha concreta. Y la cuarta, que propone Jane Dutton a partir de sus estudios sobre cómo llegan los asuntos a la dirección, es abrir un punto fijo con la pregunta de qué deberíamos estar discutiendo y no discutimos. En la empresa del caso, eso significa que la primera media hora del lunes se dedica solo a lo que está en rojo, la hora siguiente a una de las incidencias que tocan dos áreas, con alguien del equipo que la ha vivido, y los datos de facturación se envían por escrito el viernes.

Asignación de recursos: el presupuesto, las personas y el organigrama deciden qué estrategia se ejecuta

Si la atención decide de qué se habla, los recursos deciden qué se hace. Una prioridad estratégica que no recibe dinero, personas con nombre y apellido y tiempo protegido no es una prioridad: es una declaración de intenciones. Parece obvio, y sin embargo es uno de los fallos mejor documentados: ya se ha visto que solo el 11 % de los directivos de la encuesta de Sull creía que todas sus prioridades tenían recursos. En la de Mankins y Steele, los propios autores describían cómo, al no fiarse de las previsiones del plan estratégico, las empresas acababan desvinculando la estrategia de la asignación de recursos, de modo que el presupuesto anual terminaba dirigiendo las inversiones a largo plazo y, con ellas, la estrategia.

Esos mismos autores describieron un patrón que cualquier directivo con unos cuantos años de planes anuales reconocerá. Cada plan promete que el despegue llegará a partir del año siguiente; el primer año se cumple, porque se ha presupuestado con prudencia, y se celebra; el despegue nunca llega, y el plan siguiente vuelve a prometerlo desde un punto de partida un poco más alto. Si se unen en un gráfico los puntos de partida de cinco planes consecutivos, aparece el crecimiento real, mucho más plano que cualquiera de las promesas. Menos del 15 % de las empresas, según su experiencia, compara de forma sistemática los resultados con lo que prometían los planes de años anteriores, que es exactamente el ejercicio que permitiría ver la estrategia realizada.

La inercia del presupuesto: el año pasado como ancla de la estrategia

El estudio más citado sobre inercia en la asignación de recursos es el de Stephen Hall, Dan Lovallo y Reinier Musters, que analizaron cómo repartieron su inversión entre unidades de negocio 1.616 empresas estadounidenses con varios negocios entre 1990 y 2005. En un tercio de los negocios, el capital que se recibía un año era prácticamente idéntico al del año anterior, con una correlación media de 0,99. Los autores lo resumieron así: la enorme cantidad de planificación estratégica que se hace en las empresas parece traducirse, en conjunto, en desplazamientos muy modestos de recursos.

El estudio identificaba tres causas. La primera es el anclaje: el presupuesto del año pasado es una referencia disponible, visible y fácil de justificar, y en un ejercicio con directivos, quienes conocían la asignación anterior repartían el capital de forma mucho más parecida a ella, aunque la empresa fuera ficticia. La segunda es la aversión a la pérdida. La tercera es la política interna, porque quien obtiene menos que el año anterior es visto invariablemente como débil; uno de los consejeros delegados entrevistados lo dijo sin rodeos: si le pedían hacer de Robin Hood, aquello no iba a funcionar. Y el estudio incluye un ejemplo que vale por todo el argumento: una empresa que había declarado prioritaria su expansión en China, con un objetivo de ventas ambicioso y un plan de adquisiciones, designó a tres personas para liderarla.

Las empresas que más reasignaban obtuvieron, en el horizonte de quince años del estudio, un rendimiento para el accionista sensiblemente superior a las que menos lo hacían. Pero conviene leer ese dato con la cautela que los propios autores añadieron después. En horizontes de menos de tres años, las que más reasignaban rendían menos, y cuando Lovallo y otros colegas publicaron en 2020 la versión académica revisada del análisis, con datos de varios miles de empresas durante dieciocho años, encontraron una relación en forma de U invertida y advirtieron de que no podían demostrar causalidad. Su conclusión, prudente, fue que casi todas las empresas estaban en la parte de la curva en la que reasignar más se asocia con mejores resultados. Es decir, el problema típico no es reasignar demasiado, sino casi no reasignar nada.

El organigrama también reparte el dinero: el sesgo del reparto igualitario

Hay un segundo sesgo, menos conocido y probablemente más importante para una empresa mediana. David Bardolet, Craig Fox y Dan Lovallo mostraron en 2011 que las empresas tienden a repartir el capital por igual entre las unidades en que están divididas, una forma de lo que la economía conductual llama diversificación ingenua: ante varias opciones, repartir a partes iguales. Lo relevante es que la asignación cambiaba según cómo estuviera dividida la empresa, y que el sesgo aparecía incluso en experimentos con directivos experimentados que asignaban capital en una empresa hipotética, donde no había intereses personales en juego.

El estudio no permite predecir cómo repartirá su presupuesto una empresa concreta, pero sí señala un sesgo que conviene vigilar. Si una empresa tiene cinco áreas, la asignación de presupuesto y contrataciones puede inclinarse hacia cinco partes parecidas aunque la estrategia pida otra cosa. Si la prioridad estratégica se crea como una unidad propia, con responsable, entra en el reparto con voz propia; si se deja dentro de un área existente, compite con el trabajo de esa área por lo que sobra. Decidir dónde se coloca una prioridad en el organigrama influye en cuántos recursos va a recibir, antes de discutir ninguna cifra. Otros trabajos, como el de Mathias Arrfelt y sus colegas de 2013, añaden que el capital tiende a repartirse según cómo fue cada unidad respecto a lo que se esperaba de ella, es decir, mirando por el retrovisor y no hacia donde está la oportunidad.

Tres preguntas para comprobar si una prioridad tiene recursos de verdad

En una empresa de 30 a 100 personas, el recurso decisivo casi nunca es el capital, sino el tiempo de las personas que saben hacer las cosas. Por eso una prueba sencilla de que una estrategia tiene recursos consiste en responder a tres preguntas con nombres y números. La primera es cuántas horas de qué personas concretas se han liberado para la prioridad. La segunda es qué se ha dejado de hacer para liberarlas, porque las horas no aparecen de la nada. La tercera es qué partida del presupuesto ha bajado para que suba la de la prioridad. Si las respuestas son ninguna, nada y ninguna, la estrategia aprobada es una carta de intenciones, por buena que sea.

En la empresa del caso, las respuestas fueron reveladoras. La reorganización se aprobó sin liberar a nadie: los cuatro veteranos siguieron con sus clientes de siempre y, además, se convirtieron en la consulta obligada de los cinco equipos; los coordinadores de equipo mantuvieron un objetivo de horas facturables del 90 %, lo que les dejaba unas cuatro horas a la semana para coordinar; y el presupuesto de formación se repartió a partes iguales entre los cinco equipos, aunque solo dos tenían técnicos de seguridad con experiencia. Nadie lo decidió como tal: cada una de esas asignaciones era la continuación lógica del presupuesto anterior.

Las empresas que reasignan mejor no lo hacen por voluntad, sino porque han introducido reglas que obligan a hacerlo. Hall y sus colegas citan varias. ExxonMobil obligaba cada año a identificar entre un 3 % y un 5 % de los activos para una posible desinversión, con la carga de la prueba invertida: era la división la que tenía que demostrar por qué debía conservarlos. Otras empresas dejaban un porcentaje del presupuesto fuera del proceso incremental, a disposición de la dirección para las prioridades, o se preguntaban cada año si invertirían en un negocio en caso de no tenerlo ya. Trasladadas a una empresa mediana, esas reglas se convierten en algo muy concreto: cada trimestre se identifica un porcentaje de horas o de gasto que se retira de lo existente para dárselo a la prioridad. Es lo que el blog analizó en el caso de Starbucks, donde trasladar recursos de lo que no aportaba a lo que sí no consistió en recortar costes, sino en elegir. Y la transformación de LEGO a partir de 2004 muestra la misma lógica en plena crisis: el primer diagnóstico de Jørgen Vig Knudstorp fue que la empresa había perdido el foco, y la recuperación empezó por dejar de financiar actividades dispersas para concentrar los recursos en el núcleo del negocio, el ladrillo.

Objetivos contradictorios y optimización local: cómo cada departamento cumple mientras la estrategia fracasa

El tercer mecanismo es de los que menos se diagnostican, porque no deja a nadie en mal lugar. Una estrategia puede fracasar sin que nadie se resista ni se equivoque, simplemente porque cada parte de la organización persigue con eficacia un objetivo razonable y la suma de esos objetivos dibuja otra estrategia. No es un problema de actitud. Es un problema de diseño, y tiene una larga tradición de estudio.

Steven Kerr lo formuló en 1975 en un artículo cuyo título se ha convertido en un clásico: la locura de recompensar A mientras se espera B. Su tesis es que las personas buscan información sobre qué actividades se recompensan y después tratan de hacer esas cosas, o al menos de parecer que las hacen, a menudo con exclusión casi total de las que no se recompensan. Y lo explicaba sin moralina, como una conducta perfectamente racional. Su ejemplo más útil para una empresa de servicios es el de una aseguradora que medía la exactitud de su departamento de reclamaciones contando las quejas y los cheques devueltos. Como los pagos de menos provocaban quejas y los pagos de más se aceptaban en un silencio cortés, y como pedir aclaraciones penalizaba otro indicador de rapidez, la norma informal de los nuevos empleados era clara: ante la duda, se paga. Según Kerr, la empresa esperaba rendimiento mientras recompensaba la asistencia, y lo que obtenía, naturalmente, era asistencia.

Kerr identificó cuatro causas de esa contradicción, y dos de ellas se reconocen enseguida en cualquier empresa. Una es la fascinación por los criterios que parecen objetivos. La otra es el énfasis excesivo en las conductas muy visibles, que son fáciles de medir, frente a las que son difíciles de observar, como el trabajo en equipo o la ayuda entre áreas. Un año después, el psicólogo Donald Campbell formuló lo que hoy se conoce como ley de Campbell: cuanto más se utiliza un indicador cuantitativo para tomar decisiones, más presiones recibe para corromperse y más tiende a distorsionar el proceso que pretendía vigilar. Su ejemplo era el recuento de bajas enemigas en Vietnam, una medida que se eligió por ser verificable y que acabó funcionando como objetivo de cada batallón en lugar de, o además de, controlar territorio.

El ejemplo de la experiencia de cliente: cuatro objetivos razonables y un cliente peor atendido

La empresa del caso es un ejemplo casi de manual. Su estrategia declarada es resolver el problema completo del cliente a la primera. Pero cada área conserva el objetivo con el que funcionaba antes, y cada uno de ellos es razonable por separado. Soporte se mide por incidencias cerradas por técnico y por una duración media de llamada de siete minutos, así que los técnicos aprenden a abrir una incidencia y colgar en lugar de diagnosticar a fondo; el indicador mejora y las segundas llamadas aumentan, pero cada llamada nueva cuenta como atendida en plazo. Sistemas se mide por horas facturables de proyecto, de modo que dedicar una tarde a ayudar a un equipo de cliente con una incidencia compleja empeora su resultado. Finanzas exige aprobar cualquier abono o servicio sin cargo, y lo presenta como disciplina, pero un técnico que podría resolver en el acto un problema de 200 euros tiene que esperar tres días a una firma, que el cliente vive como mal servicio. Y comercial cobra por nueva facturación, así que vende contratos con tiempos de respuesta que los equipos no pueden cumplir.

A final de año, los cuatro han cumplido. La satisfacción de los clientes no ha mejorado, dos clientes importantes no renuevan y el comité concluye que la estrategia no ha calado o que hay resistencia al cambio. Pero la organización no ha ignorado la estrategia: ha ejecutado con disciplina la que le pedían sus indicadores, que era una estrategia de coste bajo con crecimiento comercial. Lo que la investigación dice sobre centros de atención encaja con este patrón. Un estudio de Richard Feinberg y sus colegas encontró que la duración de la llamada no explicaba la satisfacción del cliente, y que lo único que tenía algún efecto, aunque débil, era resolver en el primer contacto. Y Benjamin Ellway mostró en 2014 que la tensión entre rapidez y calidad desaparece cuando se mide la consulta completa del cliente en lugar de la llamada aislada: empujar la rapidez puede acabar generando más llamadas y comerse el ahorro.

Wells Fargo: lo que ocurre cuando los objetivos de un área contradicen la estrategia de la empresa

El caso extremo de este mecanismo es el escándalo de las cuentas falsas de Wells Fargo, y merece la pena contarlo no como una historia moral, sino como un problema de diseño. En 2016, el regulador estadounidense de protección financiera multó al banco porque, según el análisis del propio banco, sus empleados habían abierto alrededor de 1,5 millones de cuentas y solicitado unas 565.000 tarjetas de crédito que los clientes podrían no haber autorizado. Las multas sumaron 185 millones de dólares. El banco había convertido la venta cruzada en su métrica estrella, con la meta de que cada hogar tuviera ocho productos. El informe que encargó después el propio consejo, basado en cien entrevistas y más de 35 millones de documentos, situó la causa raíz en la distorsión de la cultura de ventas y del sistema de gestión del rendimiento de la banca minorista.

El caso tiene una ironía que conviene contar con precisión. Wells Fargo fue una de las empresas que Jim Collins seleccionó en Good to Great por el salto que dio a partir de los años ochenta, con otro equipo directivo y en otro periodo, como se repasa en el artículo del blog sobre el sistema Collins. El contraste no desmiente aquel estudio, pero recuerda algo incómodo: la capacidad de ejecutar bien no es una propiedad permanente de una empresa, porque sus incentivos, sus sistemas y su comportamiento pueden cambiar por completo en un par de décadas.

Tres detalles del informe son especialmente útiles para cualquier empresa. El primero es que los directivos sabían que los objetivos eran inalcanzables: los llamaban planes 50/50, porque se esperaba que solo la mitad de las regiones pudiera cumplirlos. El segundo es que los empleados que incumplían las normas relacionaban su conducta sobre todo con la presión comercial, más que con el dinero de los incentivos. El tercero es que la dirección trató cada caso como un problema individual, despidió a unas 5.300 personas y no cambió el sistema; el informe lo resume con una frase que merece colgarse en cualquier comité: se confundió el efecto con la causa. El consejero delegado, además, se tranquilizaba con encuestas positivas de clientes y empleados, mientras en algunas oficinas se borraban teléfonos de clientes para que no pudieran ser encuestados. La ley de Campbell, en estado puro.

Sería un error concluir que el problema son los objetivos. Edwin Locke y Gary Latham, que llevan cuatro décadas acumulando evidencia de que los objetivos específicos y exigentes mejoran el rendimiento, respondieron en 2009 a un conocido artículo crítico titulado Goals Gone Wild recordando una condición que ellos mismos habían publicado: los objetivos funcionan siempre que la persona esté comprometida, tenga la capacidad de alcanzarlos y no tenga objetivos en conflicto. Esa última condición es exactamente la que incumplen la empresa del caso y Wells Fargo, y es la que corresponde garantizar a la dirección.

El juego de la cerveza: por qué la suma de buenas decisiones locales produce un mal resultado

La demostración más clara de que un sistema puede producir malos resultados con personas competentes y bienintencionadas es un juego de simulación desarrollado en el MIT en los años sesenta y estudiado por John Sterman. Cuatro jugadores gestionan los eslabones de una cadena de suministro de cerveza, del minorista a la fábrica, con retrasos en los pedidos y en los envíos y sin poder hablar entre sí. El objetivo es minimizar el coste del conjunto. La demanda de los clientes empieza en cuatro cajas por semana, sube a ocho en la quinta semana y no vuelve a cambiar. Aun así, los equipos acaban con un coste medio de unos 2.000 dólares, cuando el óptimo con la información de que disponen es de unos 200: diez veces más. Los pedidos oscilan, se amplifican a medida que se alejan del cliente y llegan a la fábrica con picos de más del doble.

Lo más revelador del juego viene después. Cuando se pide a los jugadores que dibujen cómo creen que fue la demanda de los clientes, la mayoría dibuja una demanda que sube mucho y luego se desploma, y atribuyen el desastre al cliente. Sterman lo comenta con una frase que vale para muchos comités: culpar al cliente del ciclo es verosímil, es psicológicamente cómodo y es completamente falso. El juego se ha repetido con estudiantes de posgrado y con directivos experimentados, y el patrón aparece en todas las partidas. No depende de la inteligencia ni de la experiencia, sino de la estructura: retrasos, información local y objetivos locales visibles.

Russell Ackoff lo resumió con un ejemplo que usaba hasta la saciedad: instalar un motor de Rolls-Royce en un Hyundai puede dejarlo inservible. Mejorar por separado el rendimiento de cada parte de un sistema no mejora necesariamente el del conjunto, y puede destruirlo. W. Edwards Deming lo había dicho de otro modo: un sistema tiene que ser gestionado, porque si se deja a su aire, sus componentes se vuelven egoístas, compiten entre sí y acaban destruyéndolo. En la empresa del caso, la restricción real del servicio son los cuatro veteranos. Soporte, al acortar las llamadas, les envía más casos mal diagnosticados; sistemas, al proteger sus horas facturables, deja de ayudar a los equipos, que acuden a los veteranos; comercial les pide que preparen ofertas técnicas. Cada área mejora su indicador trasladando trabajo a la restricción, y la cola de los veteranos es lo que el cliente percibe como mal servicio.

Cómo alinear los objetivos de cada área con la estrategia de la empresa

La corrección no consiste en eliminar los indicadores de cada área, sino en revisarlos todos a la vez con una pregunta: si cada área cumpliera al cien por cien su objetivo, ¿qué estrategia estaría ejecutando la empresa? Si la respuesta no coincide con la estrategia aprobada, hay que cambiar los objetivos antes que el discurso. En la práctica, eso suele traducirse en tres movimientos. El primero es introducir al menos un indicador común a todas las áreas que mida el resultado del sistema completo, no el de cada parte, como el tiempo desde que el cliente plantea un problema hasta que queda resuelto o el porcentaje de problemas resueltos sin un segundo contacto. El segundo es convertir algunos objetivos en restricciones: el coste deja de ser una meta que hay que reducir sin límite y pasa a ser un techo que no se puede superar. El tercero es retirar de los objetivos individuales los indicadores que más contradicen la estrategia, como la duración de la llamada en un servicio que promete resolver a la primera. Para elegir ese indicador común, el artículo del blog sobre las metodologías de experiencia de cliente repasa seis métricas y en qué casos engaña cada una, y recoge la idea de Bill Price y David Jaffe de que el mejor servicio es el que el cliente no necesita pedir, que lleva a contar los contactos que se podrían haber evitado y no solo los que se atienden.

Conviene añadir una advertencia que procede de la propia investigación. La primera versión de cualquier indicador nuevo también se verá distorsionada, porque la gente aprenderá a cumplirlo de la forma más fácil. Eso no invalida el indicador: obliga a revisarlo observando cómo se cumple, como se verá en el apartado sobre cómo medir la ejecución. Y una última pregunta que el informe de Wells Fargo convierte en obligatoria: cuando alguien incumple una norma o un procedimiento, ¿se analiza qué en el sistema le empujó a hacerlo, o solo quién fue?

Silencio organizativo: por qué la dirección desconoce los obstáculos que conoce el resto de la empresa

Los tres mecanismos anteriores tienen algo en común: casi siempre hay alguien en la organización que los ve. El técnico sabe que la duración de la llamada le obliga a colgar antes de diagnosticar, el coordinador sabe que no tiene tiempo para coordinar y el comercial sabe que está vendiendo plazos que no se pueden cumplir. El problema no es que la información no exista, sino que no llega a quien decide, o llega tan suavizada que ya no dice nada. Por eso el cuarto mecanismo es, en cierto modo, el que permite que los demás sobrevivan.

Michael Beer y Russell Eisenstat lo describieron en el año 2000 con una metáfora médica. Igual que el colesterol alto bloquea las arterias sin síntomas visibles, las empresas tienen asesinos silenciosos que bloquean la ejecución de la estrategia y el aprendizaje. Su investigación nació en Becton Dickinson, donde estrategias perfectamente razonables no conseguían implantarse, y se extendió durante una década a una docena de organizaciones con malos resultados. En todas ellas, grupos de directivos de nivel intermedio que entrevistaban a sus compañeros identificaban las mismas seis barreras: una estrategia poco clara o con prioridades en conflicto, un equipo directivo que no funciona como equipo, un estilo de dirección demasiado vertical o, al contrario, de dejar hacer, una mala coordinación entre áreas, pocos líderes preparados por debajo de la cúpula y una mala comunicación vertical.

Lo más interesante de su trabajo no es la lista, sino tres observaciones que la acompañan. La primera es que las barreras aparecen juntas, como un síndrome, no por separado. La segunda es que los altos directivos se dejaban convencer de que una estrategia bien concebida y bien comunicada equivalía a una estrategia ejecutada. Y la tercera, la más importante, es que todo el mundo conocía las barreras: se hablaba de ellas a puerta cerrada, pero nunca de un modo que permitiera afrontarlas abiertamente. Beer concluyó que, de las seis, la mala comunicación vertical era la que más afectaba a la calidad y la velocidad del aprendizaje, porque los mandos intermedios que veían problemas en la estrategia o en la coordinación no se arriesgaban a contarlos, aunque eran quienes mejor sabían qué funcionaba y qué no.

El silencio como clima colectivo, no como timidez individual

Elizabeth Morrison y Frances Milliken dieron nombre al fenómeno ese mismo año: silencio organizativo. Su tesis es que en muchas organizaciones hay fuerzas que provocan una retención generalizada de información sobre problemas, y que ese silencio no es la suma de personas tímidas, sino un fenómeno colectivo. Lo atribuyen sobre todo a dos factores que dependen de la dirección: el miedo a recibir información negativa y un conjunto de creencias implícitas, como que los empleados actúan por interés propio, que la dirección sabe más o que la unanimidad es señal de buena salud y el desacuerdo algo que hay que evitar. Esas creencias generan estructuras y prácticas que, a través de lo que los empleados observan y comentan entre sí, producen la convicción compartida de que hablar es peligroso o inútil.

Un estudio exploratorio de las mismas autoras con Patricia Hewlin, publicado en 2003, ilustra el mecanismo, aunque con una muestra pequeña que conviene tener presente. De 40 profesionales entrevistados, 34 reconocieron haberse sentido incapaces, al menos una vez, de plantear a su jefe un problema que consideraban importante. El dato más útil, sin embargo, es otro: de esos 34, 26 dijeron que sus compañeros también conocían el problema y también callaban. Los motivos más citados fueron el miedo a ser etiquetado como conflictivo o quejica, el temor a dañar relaciones y, en una cuarta parte de los casos, la pura sensación de inutilidad: para qué decirlo, si no va a cambiar nada.

James Detert y Amy Edmondson añadieron en 2011 un matiz que debería preocupar a cualquier dirección que se considere abierta. Encontraron que las personas se autocensuran incluso cuando lo que tienen es una sugerencia de mejora, no una crítica, y que lo hacen siguiendo reglas implícitas que nadie ha escrito: el jefe se siente dueño de lo que se critica, no se habla sin datos sólidos o sin traer la solución, no se salta uno al jefe directo, no se deja en evidencia a nadie en público y hablar perjudica la carrera. La segunda regla es la más dañina en una empresa mediana, porque la promueve la propia dirección creyendo que fomenta el rigor. La frase de no me traigas problemas, tráeme soluciones filtra exactamente las señales débiles que la dirección más necesita, las que todavía no tienen datos ni solución.

Hay un efecto añadido, conocido en psicología desde 1970 como efecto MUM: las personas transmiten con más facilidad las buenas noticias que las malas, aunque no sean responsables de ellas. En una cadena jerárquica, cada eslabón suaviza un poco la mala noticia, y tras tres o cuatro niveles la dirección recibe otra cosa. Lo que el comité ve no es la realidad, sino lo que el sistema de información y el clima dejan subir. Y un estudio de James Detert y Ethan Burris con más de 3.000 empleados de una cadena de restaurantes encontró que lo que más pesa para que la gente proponga mejoras es la apertura percibida del jefe, y que ese efecto es mayor en los empleados con mejor rendimiento: si la dirección castiga una vez a quien habla, pierde primero la voz de los mejores.

Nokia: una dirección que decidía sobre una imagen demasiado optimista de su empresa

El caso mejor documentado de lo que el silencio hace a una estrategia es el de Nokia entre 2005 y 2010, que Timo Vuori y Quy Huy reconstruyeron a partir de 76 entrevistas con altos directivos, mandos intermedios, ingenieros y expertos externos. La alta dirección tenía miedo de los competidores y de los accionistas; los mandos intermedios tenían miedo de sus superiores y de sus compañeros. El miedo de la cúpula la llevaba a presionar a los mandos sin revelarles la gravedad de la amenaza exterior, y el de los mandos les llevaba a no compartir información negativa con la cúpula. El resultado fue que la dirección se formó una imagen demasiado optimista de las capacidades tecnológicas de su propia empresa.

Los testimonios que recogen los autores son elocuentes. Un mando intermedio contó que la información no fluía hacia arriba, que a la alta dirección se le mentía directamente y que recordaba casos en los que su supervisor le pedía mover los puntos de un gráfico hacia la derecha. El mecanismo era circular: las señales optimistas que llegaban de abajo llevaban a la dirección a apretar más los objetivos, lo que aumentaba el miedo y el filtrado. Los autores no niegan otras explicaciones del declive de Nokia, como la plataforma tecnológica o las decisiones posteriores, pero explican por qué la organización no reaccionó a tiempo. La distorsión no la produjo ningún mentiroso concreto: la produjo un sistema que combinaba miedo y metas cada vez más exigentes.

Existe un mecanismo emparentado que explica por qué una norma que casi nadie defiende puede mantenerse durante años: la ignorancia pluralista, es decir, la situación en la que la mayoría rechaza en privado una norma pero cree que los demás la aceptan, y por eso la sigue. Leonardo Bursztyn y sus colegas lo mostraron en Arabia Saudí con 500 hombres casados: el 87 % apoyaba en privado que las mujeres pudieran trabajar fuera de casa, pero la mayoría infravaloraba cuántos de sus vecinos pensaban lo mismo, y corregir esa percepción cambió su conducta meses después. Trasladarlo a una empresa es una analogía, no una prueba, pero es una analogía útil: en el comité de la empresa del caso, es probable que varios directores piensen en privado que obligar a que todo abono pase por Finanzas está dañando al cliente, incluido quizá el propio director financiero, que lo mantiene porque cree que es lo que quiere el director general.

Cómo organizar una conversación honesta sobre la ejecución de la estrategia

Beer y Eisenstat no se limitaron a diagnosticar el silencio: diseñaron un procedimiento para romperlo que han aplicado durante más de dos décadas. La dirección escribe en dos páginas su estrategia y lo que espera de la organización; nombra un grupo de unas ocho personas respetadas, uno o dos niveles por debajo, que entrevista de forma confidencial a un centenar de compañeros sobre qué ayuda y qué impide ejecutar esa estrategia; y después ese grupo devuelve lo que ha oído en una sesión en la que la dirección solo escucha. Los miembros del grupo hablan entre sí en el centro de la sala, con citas anónimas de las entrevistas, mientras el comité escucha desde fuera sin poder defenderse. Solo después la dirección diagnostica, diseña un plan y comunica a toda la organización qué ha oído y a qué se compromete.

El propio Beer advierte de que el método no es una solución mágica: sus resultados varían mucho de unas organizaciones a otras, y funciona solo si la dirección está dispuesta a oír que el problema es su propio diseño. Pero la lógica es trasladable a cualquier tamaño. En la empresa del caso, la versión adaptada consistiría en que el director general escribiera en dos páginas qué significa resolver el problema completo del cliente y pidiera a cuatro personas, un técnico de soporte, una técnica de sistemas, un gestor de cuenta y una persona de administración, que entrevistaran en tres semanas a unos 25 compañeros y a 8 clientes. Lo más probable es que en la sesión de devolución salgan, casi literalmente, los objetivos contradictorios, los veteranos desbordados y los coordinadores sin tiempo, y que el comité descubra que buena parte de esos obstáculos los había creado él mismo.

Este blog ha recogido dos ejemplos de lo mismo en contextos muy distintos. En Ford, Alan Mulally consiguió que la información real llegara a la reunión semanal cuando Mark Fields presentó el primer semáforo en rojo y, en lugar de una reprimenda, recibió un agradecimiento público, como se cuenta en el artículo sobre One Ford. Y en Toyota, cualquier operario puede detener la línea tirando de una cuerda cuando detecta un problema, un mecanismo que el blog analiza en la historia del sistema Toyota. En los dos casos, lo que cambió el comportamiento no fue una política de puertas abiertas, sino un procedimiento concreto en el que hablar tenía una consecuencia visible y positiva.

Redes informales y análisis de redes organizativas (ONA): la organización real no coincide con el organigrama

Hasta aquí, los mecanismos analizados actúan a través de reglas: lo que se pregunta, lo que se financia, lo que se mide, lo que se puede decir. El quinto actúa a través de relaciones. El trabajo real de una organización fluye por redes informales de consejo, confianza y comunicación que no coinciden con el organigrama, y ese es uno de los hallazgos más estables de la sociología de las organizaciones. Lo que es relativamente nuevo es la capacidad de verlo y de intervenir sobre ello.

David Krackhardt y Jeffrey Hanson lo plantearon en 1993 en un artículo cuyo título lo resume todo: las redes informales son la empresa que hay detrás del organigrama. Propusieron distinguir tres redes que conviene analizar por separado, porque no coinciden entre sí. La red de consejo revela a quién se acude para resolver un problema del trabajo y, por tanto, quiénes son los expertos de hecho. La red de confianza revela con quién se comparte información delicada y, por tanto, quién puede liderar un cambio o un conflicto. Y la red de comunicación revela con quién se habla habitualmente. Uno de sus ejemplos es el de un grupo cuyo responsable formal era central en la red de consejo, porque todos le respetaban técnicamente, pero periférico en la de confianza, y por eso la iniciativa que lideraba no avanzaba.

Rob Cross, Stephen Borgatti y Andrew Parker convirtieron esa idea en una práctica de gestión a principios de los 2000, con una frase que cualquier comité que haya aprobado una reorganización debería recordar: mover cajas en un organigrama no basta para asegurar una colaboración eficaz. En una veintena de organizaciones mostraron cómo las redes informales críticas competían con la estructura formal y quedaban fragmentadas por ella, por los procesos, por la dispersión geográfica o por las prácticas de recursos humanos, y cómo un análisis de esas redes permitía detectar grupos desconectados tras una fusión, personas que actuaban como cuello de botella y expertos periféricos cuyo conocimiento nadie aprovechaba.

Sobrecarga colaborativa: por qué más colaboración puede significar menos eficiencia

Uno de los hallazgos más útiles de esta línea de trabajo es que la colaboración se concentra en muy pocas personas. Cross, Reb Rebele y Adam Grant escribieron en 2016, a partir de su trabajo en más de 300 organizaciones, que en la mayoría de los casos entre el 20 % y el 35 % de las colaboraciones que aportan valor procedían solo del 3 % al 5 % de los empleados. Cuando usaban el análisis de redes para identificar a esas personas, los directivos se sorprendían de al menos la mitad de los nombres. Y solo había un solapamiento de alrededor del 50 % entre quienes más contribuían a la colaboración y quienes la empresa consideraba sus mejores profesionales, lo que significa que los sistemas de evaluación no veían ese trabajo.

Los mismos autores propusieron una señal práctica de sobrecarga: cuando más de una cuarta parte de quienes acuden a una persona querrían tener más acceso a ella, su rendimiento y el de su grupo se resienten, y aumenta mucho la probabilidad de que acabe yéndose. También observaron que las personas más solicitadas tenían las puntuaciones más bajas de compromiso y satisfacción profesional. La consecuencia para cualquier transformación es importante: transformar una red no consiste en conectarlo todo con todo, sino en mejorar la calidad de las conexiones que importan y descargar a quienes la sostienen. Más reuniones de coordinación y más canales compartidos pueden empeorar la situación si todo sigue pasando por las mismas cuatro personas.

La empresa del caso encaja exactamente en este patrón. Los cuatro veteranos son algo más del 5 % de la plantilla y reciben la mayoría de las consultas difíciles. No son el problema, sino la red: son quienes sostienen la operación, y precisamente por eso la reorganización no ha cambiado nada. Si la dirección se limita a pedirles que dejen de atender consultas de otros equipos, la operación se resentirá; si no hace nada, se quemarán o se irán. La intervención que tiene más sentido, que se verá más adelante, consiste en redistribuir su conocimiento y sus derechos de decisión, no en cortar sus relaciones.

Lazos débiles y lazos fuertes: qué tipo de relación necesita cada tipo de conocimiento

La investigación sobre redes ofrece un matiz que conviene conocer antes de intervenir. Mark Granovetter mostró en 1973 que los lazos débiles, los conocidos con los que se habla de vez en cuando, conectan círculos distintos y traen información nueva, y Ronald Burt encontró en 2004 que quienes unen grupos que no se hablan entre sí proponen más ideas valoradas como buenas. Pero Morten Hansen, al estudiar 120 proyectos de desarrollo de producto en una gran empresa de electrónica, encontró su límite: los lazos débiles entre unidades ayudan a encontrar conocimiento útil, pero dificultan transferir conocimiento complejo, que necesita una relación fuerte entre las dos partes. El conocimiento que necesita un equipo para resolver un problema técnico que toca varias especialidades es complejo y en buena parte tácito: no viaja por un correo ni por una wiki, sino trabajando junto a alguien. Y las redes responden a cómo se organiza el trabajo. Cuando Microsoft pasó entera al trabajo remoto en 2020, un estudio de Longqi Yang y sus colegas con 61.182 de sus empleados encontró que la colaboración se volvió más estática y más encerrada en silos: si se quita la ocasión del contacto, la gente se repliega a su grupo, y si se crea deliberadamente, la red cambia.

Cómo hacer un análisis de redes organizativas en una empresa de 30 a 100 personas

En una empresa mediana, el análisis de redes es más sencillo que en una grande, porque se puede preguntar a todo el mundo por todo el mundo. Basta una encuesta de diez a quince minutos, con una lista cerrada de nombres y entre cuatro y seis preguntas, del tipo a quién acude habitualmente para resolver un problema de un cliente, a quién llama cuando su equipo no sabe resolver algo, de quién conoce bien lo que sabe hacer, a quién le cuesta acceder a tiempo cuando lo necesita y con quién le gustaría tener más contacto para hacer mejor su trabajo. Las respuestas se analizan con herramientas gratuitas o con plataformas específicas, y la condición más importante es una tasa de respuesta alta: los profesionales suelen pedir al menos un 80 %, porque si falta alguien en una posición clave el mapa engaña.

Para la pregunta que se hace la empresa del caso, por qué se sigue escalando por las vías de siempre, bastan unas pocas medidas. La primera es cuántas personas acuden a cada una, que identifica a los expertos que concentran las consultas; cruzada con la pregunta sobre el acceso, indica quién está sobrecargado. La segunda es quién conecta grupos que de otro modo no se hablarían. Y la tercera, la más importante para una reorganización, es qué proporción de las consultas de consejo se producen dentro del equipo nuevo y qué proporción siguen yendo al departamento antiguo. Si seis meses después la mayoría de las consultas siguen la estructura vieja, la reorganización existe en el organigrama pero no en la red, y ese cociente es mejor indicador de si la estrategia se está ejecutando que cualquier informe de avance.

Conviene añadir dos advertencias. La primera es que una encuesta de redes trata datos personales de toda la plantilla, incluidos los de quien no responde pero es nombrado por otros, y antes de lanzarla hay que pasar las comprobaciones legales que se detallan en el apartado sobre cómo medir la colaboración sin vigilar a las personas; el mapa, además, no debe convertirse nunca en una clasificación de personas ni usarse para evaluar el desempeño, porque destruye la confianza y la siguiente encuesta. La segunda es que una métrica de red significa cosas distintas según el contexto: una persona por la que pasan muchos caminos puede ser un puente valioso o un tapón, y alguien poco consultado puede ser un recién llegado o alguien excluido. Por eso el mapa siempre se interpreta con entrevistas, y siempre se compara con una segunda medición después de intervenir, que es donde está su verdadero valor.

Contagio social y normas: por qué un cambio de comportamiento no se propaga como un comunicado

Saber por dónde fluye el trabajo no basta para cambiarlo. Hace falta entender también cómo se propaga una conducta nueva a través de esas relaciones, y aquí la investigación ofrece una distinción que cambia la forma de planificar cualquier transformación. La información y la conducta no se difunden igual: una noticia se transmite con un solo contacto, pero adoptar una forma nueva de trabajar suele exigir verla en varias personas de confianza. Los sociólogos Damon Centola y Michael Macy llamaron a lo primero contagio simple y a lo segundo contagio complejo.

Una conducta necesita refuerzo de varias fuentes por varias razones. Puede ser arriesgada, y ver a varios compañeros hacerla reduce el riesgo percibido. Puede necesitar legitimidad, porque una sola persona que trabaja de otra manera puede parecer excéntrica. Y puede tener valor solo si otros también la adoptan, como ocurre con cualquier práctica de coordinación: de nada sirve que un técnico registre sus diagnósticos en la herramienta compartida si nadie más la consulta. En todos esos casos, un único contacto no convence, y lo que propaga la conducta no es el alcance, sino la redundancia: varios lazos que conectan a la misma persona con varias que ya la han adoptado.

Centola lo comprobó en un experimento publicado en Science en 2010. Creó una comunidad de salud en internet con 1.528 participantes, repartidos al azar en redes idénticas salvo en su estructura: en unas, los contactos de cada persona se conocían entre sí y formaban grupos compactos; en otras, los contactos estaban repartidos al azar, con más atajos entre puntos alejados. La conducta que había que adoptar era registrarse en un foro de salud que nadie conocía. La conducta llegó de media al 54 % de las personas en las redes agrupadas, frente al 38 % en las aleatorias, y se difundió más de cuatro veces más rápido. A nivel individual, la probabilidad de adoptarla aumentaba claramente al recibir una segunda señal de otro contacto, y algo menos con la tercera.

La traducción a la empresa es inmediata, aunque la evidencia directa en organizaciones sea todavía escasa. Un comunicado de la dirección a toda la plantilla es contagio simple; trabajar de otra manera suele ser contagio complejo. Por eso hay motivos para desconfiar de la práctica habitual de formar a un embajador del cambio en cada departamento, al menos cuando la conducta nueva es costosa, arriesgada o solo tiene valor si otros también la adoptan. El riesgo es que cada embajador quede aislado entre compañeros que siguen trabajando como siempre, reciba una señal a favor del cambio y diez en contra, y acabe volviendo a la norma del grupo. Los experimentos no demuestran que los embajadores fracasen en cualquier organización, y para un cambio sencillo, como empezar a usar una herramienta que funciona sin depender de nadie, pueden bastar. Pero para los cambios que exigen refuerzo suele tener más sentido lanzar la nueva forma de trabajar con un grupo completo y cohesionado, en el que todos se refuerzan entre sí, y conectarlo con el siguiente mediante varios lazos a la vez, por ejemplo rotando a dos o tres personas y no a una. Cuál de las dos estrategias conviene depende de la conducta, de lo que cuesta adoptarla y de cómo es la red.

Masa crítica: por qué algunos cambios parecen fracasar y de pronto prenden

Un segundo experimento de Centola, con Joshua Becker, Devon Brackbill y Andrea Baronchelli, publicado en 2018, añade una idea que cualquier directivo que haya intentado un cambio cultural reconocerá. Reunieron a 194 personas en diez grupos de 20 a 30, les pidieron que se pusieran de acuerdo, por parejas y al azar, en el nombre de una cara, y dejaron que surgiera una convención compartida. Después introdujeron en cada grupo una minoría de colaboradores del experimento que proponían siempre un nombre alternativo y nunca cedían. Cuando esa minoría estaba por debajo de alrededor de un cuarto del grupo, apenas conseguía conversos, y los pocos que lograba acababan volviendo a la norma; cuando lo superaba, la alternativa se imponía a la mayoría. En uno de los ensayos, la diferencia entre el fracaso y el éxito fue añadir una sola persona a la minoría.

Conviene leer bien el resultado, porque el 25 % se ha convertido en una cifra mágica que circula sin sus condiciones. Los propios autores escribieron que no esperaban que fuera un valor universal, y el experimento tenía rasgos muy distintos de una empresa: una convención arbitraria, sin coste personal ni carga emocional, sin jerarquía, con incentivos claros para coordinarse y con una minoría que nunca dudaba. Lo transferible no es la cifra, sino la forma de la curva: por debajo de cierta masa crítica, los esfuerzos de cambio parecen inútiles, y por encima prenden casi solos. En la empresa del caso, eso significa que si a los seis meses dos equipos trabajan bien y tres no, no se puede concluir que el cambio haya fracasado. Lo que sí puede matarlo es dispersar a los pioneros por todos los equipos para que contagien a los demás, porque aislados vuelven a la norma vieja.

A quién elegir para iniciar un cambio: ni los más populares ni los voluntarios

Si el contagio complejo necesita refuerzo, la pregunta de quién debe empezar se vuelve decisiva, y la respuesta intuitiva, los más conectados, no es la mejor. Un ensayo aleatorizado publicado en The Lancet en 2015, con 5.773 personas de 32 aldeas de Honduras, comparó tres formas de elegir al 5 % inicial para difundir dos productos de salud: al azar, entre los más nombrados por los demás o entre amigos nombrados por personas elegidas al azar. Elegir a los más conectados no funcionó mejor que el azar en ninguno de los dos productos; los amigos nombrados sí mejoraron la adopción en uno de ellos. Centola explica la paradoja: quien tiene muchos contactos está expuesto también a muchas personas que siguen con la norma vieja y que contrarrestan la nueva.

Un experimento de Elizabeth Levy Paluck, Hana Shepherd y Peter Aronow en 56 institutos de Nueva Jersey añade un matiz sobre el tipo de persona que importa: sembraron en grupos de estudiantes elegidos al azar un programa contra el conflicto escolar y midieron quiénes eran los referentes sociales de cada centro, los que atraen más la atención de los demás. La reducción de conflictos que publicaron la corrigieron ellos mismos en 2018, del 30 % al 25 %, y no era estadísticamente significativa en el conjunto. Lo que sí resultó robusto es que el efecto era mayor cuantos más referentes sociales había en el grupo semilla, y que esos referentes cambiaban la percepción de lo que era normal en el centro.

La conclusión práctica es sencilla y barata. No hace falta un análisis de redes completo para encontrar a quienes conviene implicar primero: basta con preguntar a una veintena de personas elegidas al azar a quién acuden cuando un cliente tiene un problema que no saben resolver, y formar el primer grupo con los nombres que más se repiten. En la empresa del caso, esos nombres serán casi con seguridad los de los cuatro veteranos y algunos técnicos con prestigio entre sus compañeros, y eso explica el síntoma de que nadie aplique un procedimiento nuevo hasta que lo ha visto un veterano. No es falta de liderazgo de los coordinadores, sino la forma en que se valida una conducta arriesgada en una red. Como recuerda el artículo del blog sobre liderazgo basado en impacto e influencia, la influencia no depende del cargo, sino de la posición en la red y de la confianza que se ha ganado.

Agentes de cambio y redes: qué personas necesita una transformación radical y cuáles una incremental

El trabajo más citado sobre qué tipo de persona debe liderar un cambio procede de Julie Battilana y Tiziana Casciaro, que siguieron durante doce meses 68 iniciativas de cambio en el sistema sanitario público británico, cada una liderada por un directivo clínico, un médico o una enfermera con responsabilidades de gestión. Mapearon su posición en la jerarquía y en las redes informales y midieron cuánto se habían adoptado sus iniciativas al cabo de un año. Su primer hallazgo fue que los agentes de cambio centrales en la red informal tenían una ventaja clara con independencia de su posición en la jerarquía, y que, entre los directivos intermedios y superiores que estudiaron, un rango más alto no mejoraba las probabilidades de que sus cambios se adoptaran.

El segundo hallazgo es el más contraintuitivo y el más útil. Las personas que hacían de puente entre grupos desconectados eran más eficaces implantando cambios que se apartaban mucho de las prácticas habituales, mientras que las que tenían redes cohesionadas, en las que todos sus contactos se conocían entre sí, eran mejores implantando cambios menores. La explicación es sencilla una vez enunciada. En un cambio que rompe con lo establecido, quienes se oponen y no se conocen entre sí tienen menos probabilidades de formar una coalición, y el agente puede adaptar el mensaje y el momento a cada contacto. En un cambio menor, la cohesión genera confianza y apoyo. Pero esa misma cohesión es un riesgo en un cambio radical: los autores cuentan el caso de una enfermera con una red muy cohesionada cuyos contactos se unieron rápidamente contra su iniciativa.

En un segundo trabajo con los mismos datos, las autoras analizaron la relación con los indecisos y con los resistentes. Tener relaciones cercanas con quienes eran ambivalentes ante el cambio fue siempre beneficioso; tenerlas con quienes se oponían abiertamente ayudó en los cambios menores, pero dificultó los importantes. Su recomendación fue identificar y cultivar siempre a los indecisos y tratar a los resistentes caso por caso: en un cambio disruptivo, probablemente no se les hará cambiar de opinión, pero ellos sí pueden hacer que el agente cambie la suya. Y propusieron un remedio práctico para cuando la red del responsable no encaja con el tipo de cambio: nombrar un corresponsable cuyas relaciones encajen mejor.

Expertos y conectores: dos tipos de líder informal que pesan en momentos distintos

Un estudio publicado en 2025 por Francesca Pallotti, Daniele Mascia y Neela Mühlemann, con 161 médicos de un hospital universitario en plena reestructuración, afina esta idea distinguiendo dos tipos de líder informal: los expertos de dominio, a quienes se acude por su conocimiento, y los conectores, que enlazan con otras unidades. La influencia de los expertos pesaba más cuando el cambio alteraba mucho las tareas diarias, y la de los conectores cuando afectaba al funcionamiento general de la unidad. Es un estudio de un solo hospital, pero coherente con todo lo anterior.

Thomas Valente, uno de los principales investigadores de las intervenciones sobre redes, ofrece en un artículo de 2012 en Science un marco que sirve de menú para el directivo. Distingue cuatro estrategias: identificar a personas concretas por su posición en la red, intervenir sobre grupos completos en lugar de individuos, provocar interacciones nuevas para que la conducta circule y alterar la propia red, creando o eliminando relaciones. La elección depende de los datos de red disponibles, de las características de la conducta que se quiere propagar y del contexto. Lo útil del marco es que saca a la dirección de la única táctica que suele conocer, buscar a los influyentes, y le recuerda que una reorganización formal intenta alterar la red cambiando las cajas, pero no necesariamente cambia los lazos.

En la empresa del caso, todo esto se traduce en decisiones concretas. Pasar de departamentos a equipos integrales es un cambio que se aparta mucho de lo habitual, así que conviene que lo impulsen personas que hagan de puente entre las antiguas áreas, no el antiguo jefe de soporte, cuya red está muy concentrada en su departamento. Los cuatro veteranos son expertos de dominio y el cambio altera mucho sus tareas diarias, de modo que su influencia será decisiva en un sentido o en otro: si cada uno se convierte en referente de un equipo concreto, su prestigio empuja a identificarse con el equipo nuevo; si sigue siendo el experto de todos, refuerza la red antigua. Y el tiempo de la dirección debería ir a los veteranos ambivalentes, los que dicen que la idea es buena pero preguntan quién responde cuando el equipo no sabe, resolviendo esa objeción concreta, y no a intentar convencer a quien pierde poder con el cambio.

Diversidad cultural y capacidad de ejecución: por qué una cultura eficaz no necesita ser homogénea

Muchos programas de cambio cultural persiguen, de forma explícita o implícita, que todo el mundo piense y hable igual: los mismos valores, el mismo vocabulario, la misma manera de abordar los problemas. La investigación más reciente sobre cultura organizativa sugiere que ese objetivo es, en parte, equivocado: la homogeneidad facilita la coordinación, pero empobrece el pensamiento, y las organizaciones que mejor funcionan no son las más homogéneas, sino las que saben cuándo divergir y cuándo converger.

El estudio más claro sobre esta cuestión es el de Katharina Lix, Amir Goldberg, Sameer Srivastava y Melissa Valentine, publicado en 2022, que analizó con técnicas de lingüística computacional las comunicaciones internas de 117 equipos remotos de desarrollo de software. Midieron lo que llamaron diversidad discursiva, el grado en que los significados que transmiten los miembros de un equipo divergen entre sí. No encontraron que más o menos diversidad fuera mejor en general, sino que los equipos de alto rendimiento la ajustaban a la tarea: más diversidad cuando tenían que generar ideas y menos cuando tenían que coordinarse. Rendían mejor, además, los equipos en los que todos los miembros cambiaban de registro a la vez y en el mismo sentido. Los autores concluyen que la tensión entre diversidad y coordinación no es inevitable.

Un segundo trabajo del mismo grupo, firmado por Matthew Corritore, Goldberg y Srivastava en 2020, analizó las reseñas de empleados de casi 500 empresas cotizadas y distinguió dos formas de heterogeneidad cultural. Cuando las personas difieren mucho entre sí en lo que creen sobre su organización, se resiente la coordinación y empeora la rentabilidad; cuando cada persona es capaz de sostener a la vez varias ideas sobre la organización, mejora la creatividad, lo que se asocia con más patentes y mejores valoraciones de mercado. La conclusión es que se puede tener a la vez la eficiencia de compartir lo básico y la creatividad de pensar con varias lógicas, y que no hace falta que todos piensen distinto para innovar, sino que cada uno sea capaz de mirar el problema desde el cliente, desde la técnica y desde la economía.

La idea tiene un antecedente que conviene citar con precisión, porque suele exagerarse. Jesper Sørensen mostró en 2002 que las empresas con culturas fuertes tenían resultados más fiables, es decir, menos variables, en entornos estables, pero que esa ventaja de fiabilidad desaparecía en los entornos volátiles. No dice que las culturas fuertes rindan peor cuando el entorno cambia, sino que pierden la ventaja que tenían, porque la misma cohesión que las hace eficaces dificulta aprender algo distinto. Y un modelo de simulación clásico de Richard Harrison y Glenn Carroll, de 1991, encontró que las culturas organizativas son muy robustas, que resisten incluso una rotación alta y un crecimiento rápido, y que son más fuertes en el declive que en el crecimiento, porque en el crecimiento entran muchos recién llegados a la vez. Por eso una cultura no cambia porque cambie el discurso: cambia cuando cambia quién entra, quién forma a los nuevos y qué se refuerza cada día.

La capacidad de cambiar de modo: una propuesta para pensar la cultura que necesita la estrategia

De estos estudios se puede extraer una propuesta que conviene presentar como lo que es, una síntesis razonada y no una ley demostrada. Lo valioso para ejecutar una estrategia en un entorno cambiante quizá no sea tener una cultura concreta, de innovación, de disciplina o de colaboración, sino la capacidad colectiva de activar el comportamiento adecuado cuando el contexto lo exige: explorar y ejecutar, descentralizar y coordinar, experimentar y estabilizar. Una organización que solo sabe explorar no termina nada; una que solo sabe ejecutar repite con eficacia lo que ya no sirve. Es una idea emparentada con la que el blog analiza en el modelo Crescendo para rejuvenecer la empresa madura, que describe el paso de la organización estática a la que aprende y propone cuatro fases en un orden que no se puede saltar: galvanizar, simplificar, construir capacidades y apalancarlas.

En la práctica, esto se diseña más que se predica. Significa crear espacios y reglas distintos para explorar y para ejecutar: una reunión de diagnóstico en la que se piden expresamente hipótesis distintas y nadie decide, y una reunión de coordinación en la que se usa un lenguaje común y se asignan responsables. En la empresa del caso, los antiguos departamentos hacían exactamente lo contrario de lo que necesitan los equipos integrales: convergían siempre dentro de sí mismos, porque todos sus miembros compartían la misma especialidad, y divergían siempre entre sí, porque cada uno veía el problema del cliente desde su propia lógica. Un equipo integral tiene que divergir cuando diagnostica un problema que toca varias especialidades y converger cuando decide quién hace qué y cuándo.

Estrategia adaptativa y derechos de decisión: cómo ejecutar una estrategia que tiene que cambiar mientras se implanta

Todo lo anterior describe fuerzas que alejan la ejecución de la estrategia. Pero hay una complicación más, y es que la estrategia tampoco está quieta. Cualquier estrategia descansa en supuestos sobre clientes, competidores y capacidades propias que solo se pueden comprobar al ejecutarla, de modo que ejecutar bien no consiste en cumplir un plan fijo, sino en aprender mientras se avanza sin perder la dirección. Donald Sull y sus colegas llegaron a redefinir la ejecución en estos términos: la capacidad de aprovechar las oportunidades alineadas con la estrategia mientras se coordina de forma continua con el resto de la organización. Y añadieron una frase que resume bien el problema: ningún diagrama de Gantt sobrevive al contacto con la realidad.

La frase evoca una idea mucho más antigua. El mariscal prusiano Helmuth von Moltke escribió en 1871 que ningún plan de operaciones llega con alguna certeza más allá del primer contacto con el grueso del enemigo, que es la versión original de la máxima que se suele citar abreviada. El historiador militar y consultor Stephen Bungay construyó sobre esa tradición uno de los marcos más útiles para pensar la ejecución, en su libro The Art of Action, de 2011. Bungay sostiene que entre el plan y el resultado se abren tres brechas, y que la respuesta instintiva de los directivos a cada una de ellas la agranda en lugar de cerrarla.

Las tres brechas entre el plan y el resultado, y por qué la respuesta instintiva las agranda

La primera es la brecha de conocimiento: la diferencia entre lo que la dirección querría saber y lo que de verdad sabe. La respuesta instintiva es pedir más información y hacer planes más detallados, pero un plan más detallado se apoya en más supuestos que no aguantan, tarda más en hacerse y nace más frágil. La segunda es la brecha de alineamiento: la diferencia entre lo que la dirección quiere que la gente haga y lo que hace. La respuesta instintiva es dar instrucciones más detalladas, pero cuanto más detallada es una instrucción, menos sirve cuando cambian las circunstancias y menos entiende quien la recibe por qué tiene que hacer lo que hace. La tercera es la brecha de efectos: la diferencia entre lo que se esperaba conseguir y lo que se consigue. La respuesta instintiva es controlar más, con más indicadores e informes, pero el control añade fricción, retrasa la reacción y castiga precisamente la adaptación que cerraría la brecha.

El remedio que propone Bungay, que llama oportunismo dirigido y que adapta del mando por misión del ejército prusiano, consiste en hacer en cada caso lo contrario de lo instintivo. Ante la brecha de conocimiento, limitar la dirección a la intención: qué se quiere conseguir y por qué, sin más detalle del que permiten las circunstancias. Ante la brecha de alineamiento, pedir a cada nivel que traduzca esa intención y la devuelva: en lo que Bungay llama back-briefing, el equipo que recibe una orientación explica qué va a hacer, qué tareas implícitas ve y qué necesita, y así quien la da comprueba si se ha entendido y descubre implicaciones que no había previsto. Y ante la brecha de efectos, dar libertad para ajustar las acciones dentro de unos límites explícitos. Es la misma lógica del catchball del hoshin kanri japonés, en el que cada nivel devuelve al anterior cómo piensa contribuir a los objetivos, y que el blog trata en la historia del sistema Toyota.

El marco encaja con lo que se ha visto antes sobre la trampa de la alineación. Cuando la reorganización de la empresa del caso no avanza, la tentación del comité es exactamente la que describe Bungay: encargar un análisis más detallado de las incidencias, redactar un manual de procedimientos más preciso y crear un informe semanal con más indicadores por equipo. La alternativa es una página con la intención, que diga qué significa resolver el problema completo del cliente y por qué importa; una conversación de treinta minutos con cada equipo en la que el equipo explique cómo va a hacerlo y qué le falta; y un margen claro para que cada equipo decida sin pedir permiso dentro de unos límites.

Problemas complejos y experimentos seguros de fallar

David Snowden y Mary Boone propusieron en 2007 un marco para decidir, conocido como Cynefin, que distingue varios tipos de situación según la relación entre causas y efectos. En las situaciones complicadas, esa relación existe y un experto puede descubrirla analizando. En las complejas, solo se ve a posteriori, y la pauta adecuada es probar, observar y responder, mediante pequeños experimentos en paralelo cuyo fracaso sea asumible, para ver qué patrones aparecen, amplificar los que funcionan y amortiguar los que no. Conviene presentarlo como lo que es, una herramienta para pensar y no una teoría con evidencia experimental, pero es útil para evitar un error muy común: tratar como complicado un problema complejo, y encargar un análisis más grande en lugar de tres pruebas pequeñas.

Implantar una estrategia nueva casi siempre es un problema complejo, porque la reacción de clientes, competidores y empleados solo se conoce actuando. Eso no significa que valga cualquier cosa ni que la estructura estorbe. Jason Davis, Kathleen Eisenhardt y Christopher Bingham estudiaron en 2009, con modelos de simulación, cuánta estructura necesita una organización según la incertidumbre de su entorno, y encontraron una relación en forma de U invertida: el mejor rendimiento se obtiene con una estructura intermedia. Pero la relación es asimétrica, y concluyeron que es mejor pecar de demasiada estructura que de demasiado poca; cuanto más imprevisible es el entorno, menor es la estructura óptima y más estrecho el margen de error. Para una empresa mediana, que suele pecar de poca estructura, el mensaje es que unas pocas reglas claras ayudan más que dar autonomía sin reglas.

Eisenhardt y Donald Sull llamaron a esas pocas reglas claras estrategia de reglas simples, y distinguieron varios tipos: reglas que dicen cómo hacer algo, reglas que fijan los límites de lo que se puede aceptar, reglas de prioridad, reglas de calendario y reglas de salida. Intel, por cierto, es su ejemplo de regla de prioridad, con la asignación de capacidad por margen que ya se ha comentado. En la empresa del caso, tres reglas simples harían más que un manual: el equipo que recibe un problema es su dueño hasta que el cliente confirma que está resuelto; cualquier técnico puede pedir ayuda a otra especialidad de su equipo antes de escalar fuera; y el equipo puede conceder un abono o un servicio sin cargo de hasta 300 euros sin consultar a nadie. Son reglas que dicen qué se puede decidir sin preguntar y dónde está el límite, y que conectan la intención con la autonomía.

Derechos de decisión en los procesos transversales: quién es dueño, quién decide y cuándo se escala

Las reglas simples solo funcionan si antes se ha respondido a una pregunta que los incentivos y las redes no resuelven por sí solos: quién decide. El problema de partida de la empresa del caso no era de actitud, sino de autoridad: cuando una incidencia tocaba dos departamentos, nadie era su dueño. La reorganización en equipos movió esa frontera, pero no la eliminó. Dentro de cada equipo había ahora dos especialidades que podían discrepar sobre una misma incidencia, y entre equipos seguía habiendo recursos compartidos, como la guardia fuera de horario. Cambiar los objetivos y repartir el conocimiento ayuda, pero si nadie sabe quién decide cuando dos prioridades chocan, el conflicto vuelve a escalar por la vía de siempre, que en este caso eran los veteranos y el antiguo jefe de soporte.

Diseñar esa autoridad no exige crear estructura, sino responder por escrito a seis preguntas: quién es dueño del proceso completo, quién es dueño de cada caso, qué se decide dentro de un equipo sin preguntar, cuándo es obligatorio escalar, quién decide cuando dos equipos chocan y quién puede cambiar un proceso que cruza varias áreas. La investigación ofrece tres piezas para responderlas. La primera es la figura del dueño del proceso, que Michael Hammer describió en 2007 como un directivo con responsabilidad y autoridad sobre el diseño de un proceso de principio a fin y sobre su resultado, algo que no tiene por qué coincidir con el mando sobre las personas que trabajan en él. La segunda es asignar de forma explícita los papeles de cada tipo de decisión, quién recomienda, quién tiene que estar de acuerdo, quién aporta información, quién decide y quién ejecuta, como propone el marco RAPID de Paul Rogers y Marcia Blenko, con una regla esencial: decide una sola persona. El blog lo desarrolla en el artículo sobre cómo arrancar un proyecto de transformación. La tercera es una regla para los conflictos: Jeff Weiss y Jonathan Hughes propusieron en 2005 que, cuando dos áreas no se pongan de acuerdo, escalen juntas y con las opciones por escrito ante quien tiene autoridad sobre las dos, en lugar de llevar cada una su versión a su propio jefe.

Así quedó, después de los pilotos que se cuentan al final del artículo, el mapa de decisiones de la empresa del caso. Ocupa una página, se revisa cada trimestre y conecta el diagnóstico con el diseño del modelo operativo.

Pregunta	Respuesta en la empresa del caso
¿Quién es dueño del proceso completo de atención al cliente?	El director de operaciones. Responde del tiempo de resolución de toda la empresa y es el único que puede cambiar el procedimiento común, pero no manda sobre los técnicos de los equipos.
¿Quién es dueño de cada incidencia?	El equipo que tiene al cliente, hasta que el cliente confirma que está resuelta, aunque haya pedido ayuda fuera del equipo.
¿Qué decide el equipo sin preguntar?	Cómo se reparte el trabajo, a quién pide ayuda dentro del equipo, abonos o servicios sin cargo de hasta 300 euros y el cierre de los tipos de problema ya documentados.
¿Cuándo es obligatorio escalar?	En los incidentes de seguridad graves, que pasan a la unidad compartida de seguridad; en los abonos de más de 300 euros; en cualquier cambio de las condiciones del contrato, y en toda incidencia que lleve cinco días abierta sin un plan.
¿Quién decide si dos equipos chocan?	Los dos coordinadores, juntos, en 24 horas. Si no se ponen de acuerdo, escalan juntos, con las dos opciones por escrito, al director de operaciones, que decide en otras 24.
¿Quién puede cambiar un proceso transversal?	Solo el dueño del proceso, a propuesta de cualquier equipo, y después de probar el cambio en un equipo.

La prueba de que un mapa así funciona es sencilla: si dos personas responden de forma distinta a la pregunta de quién decide algo, hay un hueco, y el sistema lo llenará por su cuenta, casi siempre con la persona con más antigüedad o más poder. En una empresa de 80 personas, preguntarlo en voz alta en una reunión de coordinadores basta para encontrar los primeros huecos.

La estrategia como teoría: supuestos explícitos que se pueden comprobar

Para que una estrategia pueda aprender mientras se ejecuta, tiene que estar escrita de forma que se pueda comprobar. Una estrategia ejecutable es una teoría con supuestos explícitos: si hacemos A, esperamos B, porque creemos C. Si no se puede decir qué observación la refutaría, no es una estrategia, sino una aspiración. Rita McGrath e Ian MacMillan propusieron ya en 1995 lo que llamaron planificación por descubrimiento: en lugar de tratar los supuestos como hechos, convertirlos en el objeto de la gestión, con una lista de supuestos críticos que se revisa en cada hito antes de comprometer más recursos.

El primer supuesto que conviene comprobar es que el problema que la estrategia pretende resolver existe y es el que se cree. El artículo del blog sobre enamorarse del problema y no de la solución, a partir de la experiencia de Uri Levine, propone validar el problema con conversaciones estructuradas antes de comprometer recursos. Esa disciplina ayuda a separar dos fracasos que desde fuera se parecen: ejecutar mal una buena solución y ejecutar bien una solución para un problema mal diagnosticado.

Hay evidencia experimental de que esta disciplina sirve, aunque procede de empresas jóvenes y no de empresas establecidas, y conviene decirlo. Arnaldo Camuffo y sus colegas asignaron al azar a 116 startups italianas a una formación que les enseñaba a formular hipótesis sobre su negocio y a contrastarlas con rigor, y compararon sus resultados con los de un grupo de control. En 2024 repitieron el experimento a mayor escala, con 759 empresas en cuatro ensayos. El hallazgo que resultó robusto en la réplica no fue que las empresas tratadas ganaran más, sino que cerraban antes las ideas que no funcionaban y cambiaban de rumbo con mesura, ni nunca ni constantemente. Es un valor menos vistoso que el éxito garantizado y bastante más útil: la disciplina de los supuestos explícitos ahorra tiempo y dinero en lo que no va a funcionar.

Roger Martin añade la pieza que une todo esto con la ejecución. En su artículo de 2010 sobre la trampa de la ejecución propuso dejar de ver la estrategia como el cerebro que decide y la ejecución como el cuerpo que obedece, y verla como una cascada de decisiones que bajan desde la dirección hasta la primera línea, como un río. Quien decide aguas arriba tiene que explicar qué ha decidido y por qué, identificar la siguiente decisión que hay que tomar aguas abajo, ayudar a tomarla si hace falta y comprometerse a revisar su propia decisión con lo que llegue desde abajo. Esa última obligación es la que conecta la ejecución con el tercer problema de la estrategia, comprobar que sigue siendo correcta, y es la que se analiza a continuación.

Estrategia equivocada o mala ejecución: cómo distinguirlas antes de que lo digan los resultados

Cuando una estrategia no da los resultados esperados, la explicación más habitual es que ha fallado la ejecución. Es una explicación cómoda para quien la formuló y, a veces, cierta. Pero Roger Martin la desmontó con un argumento difícil de rebatir: en ningún otro campo se llama brillante a algo que ha fracasado estrepitosamente en su único intento, ni a una obra de teatro que cierra a la semana ni a un producto que nadie compra. Una estrategia que no produce buenos resultados es, sencillamente, un fracaso, y parte de la responsabilidad de quien la diseña es que pueda ejecutarse en la organización que tiene.

Martin ilustra la idea con una historia de sus primeros años como consultor, en un gran banco minorista a principios de los ochenta. La mejor cajera de una sucursal trataba a los clientes de tres maneras distintas: con rapidez a quienes no querían conversación, con asesoramiento y fichas propias a quienes la veían como una gestora de su dinero y con una charla tranquila a quienes iban a la sucursal casi como un acto social. Nada de eso estaba en el manual. Era la estrategia de cliente que el banco realizaba de verdad, y era mejor que la del manual. Cada vez que alguien de primera línea atiende a un cliente, está tomando una decisión sobre cómo representar a la empresa, y la suma de esas decisiones es parte de la estrategia.

Un criterio práctico: comparar las acciones previstas con los resultados

Ninguna fuente ofrece un algoritmo para separar una estrategia equivocada de una mala ejecución, pero combinando la idea de la estrategia como teoría con la distinción de Amazon entre las variables que controla la organización y los resultados que produce se puede construir un criterio razonable. La condición previa es que la estrategia se haya escrito como teoría y que se hayan definido de antemano las acciones observables que deberían producirse si se está ejecutando. Con eso, la pregunta se descompone en dos: si se han hecho las acciones previstas y si ha llegado el resultado.

Si las acciones no se han hecho y el resultado no llega, lo más probable es un problema de ejecución, y hay que averiguar por qué no se hacen: capacidad, incentivos, prioridades o comprensión. Si las acciones se han hecho y el resultado no llega, lo primero que hay que cuestionar es la teoría que conectaba esas acciones con ese resultado, pero antes de darla por falsa conviene descartar cuatro explicaciones más prosaicas: que el resultado necesite más tiempo para aparecer, que las acciones se hayan hecho sobre el papel pero con poca calidad, que algo externo haya alterado el resultado o que el indicador elegido no represente bien el objetivo. Si ninguna explica la distancia, toca revisar el supuesto que fallaba, reorientar o cerrar. Si las acciones no se han hecho y el resultado llega igual, lo está produciendo otra cosa, y conviene no atribuirse el mérito. Y hay una cuarta posibilidad, la más interesante: que las acciones se hayan hecho de otra manera. En ese caso puede tratarse de mala ejecución o de aprendizaje, y la única forma de saberlo es preguntar a la primera línea qué vio, porque puede ser la señal que corrige la estrategia, como ocurrió en Intel.

Este criterio es una herramienta de diagnóstico, no una demostración. Ordena la conversación, dice qué hay que comprobar primero y evita que la discusión entre estrategia y ejecución la gane quien tiene más poder, pero no prueba por sí solo cuál es la causa. Su valor depende de que las acciones y los plazos se hayan definido antes de empezar, porque definirlos después permite justificar cualquier conclusión.

En la empresa del caso, este criterio permitió descubrir algo importante a los cuatro meses de intervenir, como se verá al final. En los equipos que habían adoptado de verdad la nueva forma de trabajar, la mayoría de las incidencias que tocaban dos áreas se resolvían mucho antes. Pero había un tipo de problema, los incidentes de seguridad graves, que seguía tardando lo mismo aunque el equipo hiciera todo lo previsto, porque exigía una especialización que no cabía en cada equipo. Después de comprobar que no era cuestión de plazo y que esos incidentes no se habían atendido peor que los demás, la conclusión fue que no era mala ejecución, sino un supuesto de la estrategia que no se cumplía: que todo problema podía resolverse dentro del equipo. Los técnicos de seguridad lo habían dicho desde el principio, y su insistencia en consultar a la veterana de seguridad, que la dirección había leído como resistencia, era en buena parte información.

Pre-mortem y criterios de cierre: dos herramientas para comprobar la estrategia a tiempo

Hay dos herramientas sencillas que ayudan a comprobar la estrategia antes de que lo hagan los resultados. La primera es el pre-mortem que propuso Gary Klein en 2007: antes de aprobar un plan, el equipo imagina que ha pasado un año y que el proyecto ha fracasado estrepitosamente, y cada persona escribe por su cuenta todas las razones por las que ha podido ocurrir. Klein lo justificaba en que mucha gente es reacia a expresar sus reservas durante la planificación, y el ejercicio hace seguro discrepar. Sobre su eficacia conviene ser preciso, porque circula una cifra mal citada. El estudio de 1989 en el que se apoyaba Klein no midió si las razones eran más acertadas, sino cuántas se generaban, y atribuyó el efecto a dar el resultado por seguro más que a imaginarse en el futuro. Los pocos estudios posteriores, pequeños, apuntan a que reduce el exceso de confianza y ayuda a identificar más riesgos, lo cual ya es bastante.

La segunda herramienta son los criterios de cierre: decidir por adelantado qué señal, y en qué fecha, obligará a abandonar o a reorientar una iniciativa. La justificación es uno de los hallazgos más sólidos de la psicología de la decisión, la escalada del compromiso que describió Barry Staw en 1976: quien es responsable de una decisión que va mal tiende a invertir más en ella. Isabelle Royer añadió que los malos proyectos sobreviven más por una creencia colectiva en su éxito que por la terquedad de una persona, y propuso nombrar a alguien con credibilidad cuya función sea exigir pruebas de viabilidad. No es un problema menor: en la encuesta de Sull, ocho de cada diez directivos decían que su empresa no abandonaba con suficiente rapidez los negocios en declive ni cerraba las iniciativas que no funcionaban. Comprobar que la estrategia sigue siendo correcta requiere, en definitiva, lo mismo que exige Richard Rumelt a una buena estrategia y que el blog resume en buena y mala estrategia: un diagnóstico explícito que se pueda contrastar con la realidad.

Observabilidad de la ejecución estratégica: seis indicadores de comportamiento para detectar desviaciones

Los resultados financieros son el juez final de una estrategia, pero son un mal instrumento para gobernar su ejecución, porque llegan tarde. En el estudio de Bandiera y sus colegas, el efecto de la forma de dirigir sobre la productividad tardaba unos tres años en aparecer, y cualquier directivo sabe que una mala decisión comercial puede tardar un año en notarse en las cuentas. Para saber si una estrategia se está ejecutando antes de que lo digan los resultados hay que observar otra cosa: si han cambiado los comportamientos y las decisiones que, según la teoría de la estrategia, deberían producir esos resultados. Es lo que en ingeniería de sistemas se llama observabilidad, la capacidad de inferir lo que ocurre dentro de un sistema a partir de lo que se ve desde fuera, y que aquí se propone como disciplina para la dirección, no como un marco académico con ese nombre.

El ejemplo más claro de esta forma de medir procede de Amazon, y lo cuentan dos antiguos directivos de la compañía, Colin Bryar y Bill Carr, en su libro de 2021. Amazon distingue entre métricas de salida, como los ingresos o el beneficio, que no se pueden manipular directamente, y métricas de entrada controlables, que dependen de lo que hacen los equipos. Lo interesante es su historia de cómo eligieron la métrica de entrada para el surtido de productos, porque muestra que la primera versión casi siempre está mal. Empezaron midiendo el número de páginas de producto, y los equipos añadieron miles de artículos, algunos con tan poca demanda que solo ocupaban espacio en los almacenes. Pasaron a medir las visitas a esas páginas, después el porcentaje de visitas en que el producto estaba disponible y, finalmente, el porcentaje de visitas en que estaba disponible y listo para enviarse en dos días.

La lección tiene dos partes. La primera es que hay que medir lo que la gente controla, no solo el resultado, porque es lo único que permite actuar a tiempo. La segunda es que cualquier indicador nuevo produce el comportamiento que lo cumple, que no siempre es el que se buscaba, y que el indicador se depura observando cómo se cumple. Es la ley de Campbell aplicada de forma constructiva. Robert Kaplan y David Norton aportan una herramienta útil para elegir esas métricas, el mapa estratégico, que obliga a dibujar la cadena causal que supuestamente lleva de las capacidades de las personas a los procesos, de los procesos al cliente y del cliente a los resultados. Cada flecha de ese mapa es una hipótesis, y la pregunta útil sobre cada una es qué se vería primero si fuera falsa.

Lo que declara la estrategia y lo que debería verse en el comportamiento

Muchas estrategias se formulan con palabras que todo el mundo aprueba y nadie puede verificar: el cliente es lo primero, queremos innovar, queremos ser ágiles, queremos colaborar, queremos simplificar, queremos dar autonomía. Para cada una de esas declaraciones existe un comportamiento observable que debería producirse si se está ejecutando, y casi siempre se puede medir con datos que la empresa ya tiene: la imputación de horas, el gestor de incidencias, el registro de aprobaciones, las actas del comité o el calendario compartido. La tabla siguiente propone un indicador barato para cada una. No son indicadores con validación científica como predictores del éxito, sino práctica razonada, y conviene esperar que la primera versión de cada uno haya que corregirla.

Lo que declara la estrategia	Lo que debería verse	Indicador observable y de dónde sale	Señal de alarma
El cliente o segmento X es prioritario	El tiempo de los mejores se dedica a ese cliente o segmento	Porcentaje de horas de las diez personas más expertas dedicadas al segmento, cada mes (imputación de horas o agenda)	No se mueve en dos meses, o solo se mueve con personal junior
Innovación	Se prueban cosas nuevas y se cierran las que no funcionan	Experimentos con criterio de éxito escrito antes de empezar, y experimentos cerrados en el trimestre (un registro sencillo de experimentos)	Ningún experimento cerrado: o no se experimenta o no se decide
Agilidad	Las decisiones se toman cerca del problema y deprisa	Días desde que se registra un problema hasta que alguien decide qué hacer, mediana de los últimos diez (actas o gestor de incidencias)	La mediana crece, o las decisiones suben dos niveles para resolverse
Colaboración transversal	Las áreas trabajan juntas sin que lo ordene la dirección	Peticiones entre áreas resueltas sin escalar a la dirección (gestor de incidencias o de proyectos)	Las peticiones entre áreas solo se resuelven escalando
Simplificación	Desaparecen cosas, no solo se añaden	Reuniones recurrentes, informes, aprobaciones o pasos eliminados frente a creados en el trimestre (inventario del calendario y de los informes)	Se crean más de los que se eliminan
Autonomía	La gente decide dentro de unos límites sin pedir permiso	Decisiones dentro del límite delegado que se tomaron sin consultar arriba (registro de aprobaciones o correo)	La gente sigue pidiendo permiso para lo que ya está delegado

La última fila merece un comentario, porque es la que más dice sobre la cultura real. Cuando la dirección delega una decisión y la gente sigue pidiendo permiso, el problema casi nunca es la falta de iniciativa: suele ser que nadie se cree el límite, o que alguien fue reprendido la primera vez que lo usó. Del mismo modo, la fila de la simplificación conecta con lo que el blog analizó en las próximas tendencias en transformación: casi todas las organizaciones saben añadir procesos, controles y reuniones, y casi ninguna tiene un mecanismo para retirarlos.

Objetivos, OKR y latencia de decisión: qué dice la evidencia

Dos advertencias sobre herramientas muy populares. La teoría de la fijación de objetivos de Locke y Latham tiene una base experimental muy amplia, pero sus propios autores reconocen que el efecto es menor en tareas complejas, y en tareas nuevas los objetivos de aprendizaje funcionan mejor que los de resultado. Ejecutar una estrategia nueva es exactamente una tarea compleja y nueva, así que en los primeros meses tiene más sentido pedir a cada equipo que documente lo que ha aprendido de diez incidencias complejas que exigirle reducir un 30 % el tiempo de resolución. Sobre los OKR, pese a su difusión, no existe ningún estudio controlado que mida su efecto sobre el rendimiento de las empresas: son una forma razonable de aplicar esa teoría y heredan también sus riesgos, como mostró una etnografía de 2017 en una operadora de telecomunicaciones en la que los mandos intermedios obligaban a sus equipos a engañar a la dirección para cumplir objetivos. La latencia de decisión figura en la tabla por una razón parecida: no hay estudios que cuantifiquen el efecto de reducirla, pero medirla es barato, y Kathleen Eisenhardt mostró en 1989 que los equipos directivos que decidían más deprisa usaban más información, no menos.

Medir la cultura y la colaboración sin vigilar a las personas: límites éticos y legales en España y la UE

Los indicadores anteriores miden decisiones y resultados de procesos. Existe una línea de investigación más ambiciosa, que intenta medir la cultura misma a partir del lenguaje y la colaboración, y conviene conocerla tanto por lo que promete como por los riesgos que abre. Es un campo emergente, con resultados sugerentes procedentes de un número reducido de grupos de investigación y de organizaciones, y no una técnica de gestión consolidada.

El trabajo de referencia es el de Sameer Srivastava, Amir Goldberg y sus colegas, que analizaron 10,24 millones de correos internos intercambiados durante cinco años por 601 empleados de una empresa tecnológica mediana. Sin leer el contenido de negocio, midieron hasta qué punto el estilo lingüístico de cada persona se parecía al de sus colegas y cómo evolucionaba ese ajuste. Encontraron que el ajuste cultural medido así predecía los resultados individuales y que un descenso del ajuste en personas que ya se habían adaptado anticipaba su marcha voluntaria. Con el mismo conjunto de datos mostraron que las personas que hacen de puente entre grupos y además encajan culturalmente son las que más prosperan. Junto con los estudios sobre diversidad discursiva y heterogeneidad cultural citados antes, apuntan a algo interesante: la cultura se ve en cómo habla la gente entre sí, cambia con el tiempo y avisa antes de que ocurran las cosas.

El problema es que la misma capacidad técnica que permite observar patrones colectivos permite vigilar a individuos, y la frontera es fina. Microsoft lo experimentó en 2020 con una función de su paquete de oficina que mostraba a los administradores datos de uso por persona y con nombre. Tras las críticas de investigadores de privacidad, la compañía anunció el 1 de diciembre de ese año que eliminaba los nombres de usuario del producto y que las medidas pasarían a ser solo agregadas, para dejar claro que medía la adopción en la organización y no el comportamiento individual. Si el mayor proveedor de software de oficina del mundo tuvo que retirar en una semana la vista individual, una empresa de 80 personas no debería empezar por ahí.

El marco legal en España y la Unión Europea

En España, el análisis de la colaboración entre empleados está sujeto a varias normas que conviene conocer antes de diseñar nada, y que justifican consultar con un especialista en cada caso concreto. El Estatuto de los Trabajadores permite al empresario adoptar medidas de vigilancia y control con la consideración debida a la dignidad del trabajador, y la doctrina constitucional exige que sean idóneas, necesarias y proporcionadas. Su artículo 64 reconoce al comité de empresa el derecho a emitir un informe previo sobre la implantación y revisión de sistemas de organización y control del trabajo y a ser informado de los parámetros de los algoritmos o sistemas de inteligencia artificial que afecten a las condiciones de trabajo, incluida la elaboración de perfiles. Una reorganización como la de la empresa del caso, que cambia de forma relevante la organización del trabajo, también entra en su ámbito de información y consulta.

La Ley Orgánica de Protección de Datos añade, en su artículo 87, que el empleador solo puede acceder a los contenidos de los dispositivos digitales que facilita a efectos de controlar el cumplimiento de las obligaciones laborales y de garantizar su integridad, y que los criterios de uso de esos dispositivos deben elaborarse con participación de los representantes de los trabajadores. El Reglamento General de Protección de Datos exige además minimizar los datos, limitar su uso a la finalidad declarada e informar también a las personas que aparecen nombradas por otros en una encuesta, aunque no respondan. Y el Reglamento europeo de inteligencia artificial prohíbe desde febrero de 2025 utilizar sistemas de IA para inferir las emociones de las personas en el lugar de trabajo, salvo por motivos médicos o de seguridad, y califica como de alto riesgo los sistemas destinados a supervisar y evaluar el rendimiento y el comportamiento de los trabajadores, unas obligaciones que el aplazamiento aprobado en 2026 sitúa a partir del 2 de diciembre de 2027.

La conclusión práctica no es que no se pueda medir, sino que hay que medir el sistema y no a las personas. Una encuesta de redes con resultados agregados por equipo, sin clasificaciones individuales, sin uso para evaluar o retribuir y con devolución de los resultados a toda la plantilla puede ser razonable y útil. Pero que la encuesta sea voluntaria y que los resultados sean agregados no garantiza por sí solo que el tratamiento sea legal, y un sistema que analiza el contenido de correos y chats para puntuar a cada empleado no lo es, ni legal ni culturalmente. Stephen Borgatti y José Luis Molina advirtieron hace dos décadas de que, en el análisis de redes con fines de gestión, los datos pueden tener consecuencias para personas que no han consentido ser nombradas, y propusieron no usarlos nunca para fines distintos de los anunciados. Una medición que destruye la confianza destruye exactamente lo que pretendía medir.

Siete comprobaciones antes de hacer un análisis de redes en la empresa

Antes de enviar la primera pregunta conviene dejar resueltas por escrito siete cuestiones. No sustituyen el consejo de un especialista en protección de datos, pero evitan los errores más comunes, que casi siempre nacen de confundir una buena intención con una base jurídica.

1. La base jurídica del tratamiento. El Comité Europeo de Protección de Datos y la Agencia Española de Protección de Datos advierten de que el consentimiento rara vez es válido entre una empresa y sus trabajadores, por el desequilibrio de poder entre las dos partes. Lo habitual será apoyarse en el interés legítimo, con la ponderación documentada; que contestar sea voluntario es una buena práctica, pero no es la base jurídica.
2. La evaluación de impacto. Las directrices europeas tratan a los empleados como interesados vulnerables, y si a eso se suma la evaluación sistemática de su comportamiento, la evaluación de impacto puede ser obligatoria. En la duda, conviene hacerla.
3. La minimización de datos. Solo las preguntas necesarias para la pregunta de gestión que se quiere responder, y nunca el contenido de correos, chats o calendarios.
4. La información previa a la plantilla y a sus representantes. Qué se pregunta, para qué, quién verá qué y durante cuánto tiempo se conserva, con el informe previo del comité de empresa cuando el análisis forme parte de la organización y el control del trabajo.
5. Las personas nombradas que no participan. Que alguien no conteste no impide que sus compañeros lo nombren. Hay que informarle igualmente y respetar su derecho a oponerse al tratamiento.
6. El riesgo de reidentificación. En una empresa de 80 personas, un resultado agregado de un grupo de cuatro identifica a cada uno. Conviene no mostrar resultados de grupos de menos de cinco o seis personas y tratar los nombres de los expertos más consultados solo con ellos mismos y con quien tiene que aliviar su carga.
7. Los límites de uso, acceso y conservación. Por escrito y antes de empezar: los datos no se usan nunca para evaluar, retribuir o despedir; los datos individuales solo los ve quien hace el análisis, mejor si es externo; los nombres se sustituyen por códigos, y los datos brutos se borran al terminar la segunda medición.

Metodología de 90 días para cerrar la brecha entre estrategia y ejecución en empresas de 30 a 100 personas

Todo lo anterior se puede convertir en un método de trabajo que una empresa mediana puede aplicar sin grandes recursos ni consultores permanentes. Su objetivo no es diseñar una organización perfecta, sino descubrir qué condiciones están produciendo el comportamiento que impide ejecutar la estrategia, cambiar unas pocas de forma limitada y comprobar si la forma real de trabajar ha cambiado. Dura noventa días, se organiza en cuatro fases y descansa en tres principios que conviene tener presentes en todas ellas.

El primer principio es intervenir sobre las condiciones y no sobre las personas: la agenda, los recursos, los objetivos, los derechos de decisión, las relaciones entre equipos. El segundo es intervenir en pequeño y con comparación, con experimentos limitados a uno o dos equipos y con otros equipos que no cambian y sirven de referencia, porque si se cambia todo a la vez nunca se sabe qué funcionó. Con tan pocos equipos, esa comparación no demuestra causas, pero da evidencia suficiente para decidir qué ampliar, que es lo que necesita la dirección. El tercero es medir la conducta real y no la satisfacción: la pregunta no es si a la gente le ha gustado el cambio, sino si se resuelven antes los problemas, si las consultas han cambiado de camino y si las nuevas prácticas se mantienen cuando la dirección deja de vigilarlas.

El método necesita pocos papeles, pero claros. El director general lo patrocina y se compromete a escuchar lo que salga, que es la condición más difícil. Un miembro del comité lo coordina con alrededor de un día a la semana liberado de verdad. Un grupo de cuatro a seis personas de distintos equipos y niveles, respetadas por sus compañeros, hace las entrevistas y participa en el diseño de los experimentos. Y la representación de los trabajadores, donde la haya, se informa desde el principio de qué se va a medir, para qué y para qué no, tanto por obligación legal como porque es la mejor forma de conseguir la participación que el método necesita.

Fase 1, días 1 a 20: cartografiar la estrategia realizada y las fuerzas que la producen

La primera fase consiste en ver con datos lo que la organización hace de verdad y por qué. Empieza por escribir la estrategia en dos páginas como una teoría, con sus supuestos explícitos: si hacemos esto, esperamos ver aquello, porque creemos lo otro. Si el comité no consigue ponerse de acuerdo en esas dos páginas, ese es el primer hallazgo, y conviene resolverlo antes de seguir. A continuación se reconstruye la estrategia realizada del último año con las cuatro preguntas propuestas al principio: en qué se ha ido el tiempo de las personas más valiosas, en qué se ha gastado el dinero no comprometido, qué se ha aceptado y rechazado, y qué se ha dejado de hacer.

Después se auditan las fuerzas que se han analizado en este artículo. La atención, clasificando el tiempo de las doce últimas reuniones del comité y de dos semanas del calendario de sus miembros. Los recursos, respondiendo con nombres y números a las tres preguntas sobre personas liberadas, actividades abandonadas y partidas reducidas. Los objetivos, poniendo en una sola hoja los indicadores con los que se mide cada área y preguntándose qué estrategia ejecutaría la empresa si todos se cumplieran al cien por cien. La comprensión, pidiendo a los responsables de área que escriban las prioridades y lo que ha cambiado en su trabajo. Y las relaciones, con una encuesta de redes breve y voluntaria que muestre a quién se acude para resolver qué y si las consultas siguen la estructura nueva o la antigua.

La fase termina con la versión adaptada de la conversación honesta de Beer y Eisenstat. El grupo de cuatro a seis personas entrevista de forma confidencial a una veintena de compañeros de todos los niveles y a algunos clientes con dos preguntas sencillas, qué nos ayuda y qué nos impide ejecutar esta estrategia, y devuelve lo que ha oído al comité en una sesión en la que el comité solo escucha. Es la parte más incómoda del método y la que más información aporta, porque saca a la luz lo que todo el mundo sabía y nadie decía donde se decide.

Fase 2, días 21 a 35: convertir los hallazgos en hipótesis que se puedan comprobar

La primera fase suele producir una lista larga de problemas. La tentación es abordarlos todos, y es un error, porque una intervención sobre muchos frentes a la vez no permite saber qué ha funcionado y agota la capacidad de cambio de una empresa pequeña. La segunda fase consiste en convertir los hallazgos en hipótesis causales y elegir un máximo de tres. Una hipótesis bien formulada tiene la forma de la estrategia como teoría: si cambiamos esta condición en este equipo, esperamos ver este cambio de conducta en tantas semanas, y este efecto en el resultado, porque creemos que esta condición es la que está produciendo el comportamiento actual.

Para cada hipótesis elegida se diseña un experimento con nueve elementos escritos: un responsable con nombre y apellido; el equipo en el que se aplica y los que sirven de comparación; la duración; los recursos que se comprometen, en horas de personas concretas y en presupuesto; el indicador de conducta que debería cambiar; el indicador de resultado que debería moverse después, con el número de casos que se espera medir; el criterio de éxito escrito antes de empezar; el criterio de cierre que obligaría a abandonarlo y, sobre todo, las consecuencias no deseadas que hay que vigilar, como la sobrecarga de las personas influyentes, la aparición de nuevas dependencias, la pérdida de conocimiento local o el aislamiento del equipo que cambia respecto a los demás. Antes de lanzar los experimentos conviene hacer un pre-mortem de una hora: imaginar que han pasado noventa días y que todo ha salido mal, y escribir por qué.

Conviene separar también dos tipos de cambio. Algunos solo se pueden hacer para toda la empresa a la vez, como el orden del día del comité o una norma de aprobación de gastos, y no tienen grupo de comparación: se evalúan comparando con el periodo anterior y con más cautela, porque cualquier otra cosa que cambie en esas semanas se mezcla con su efecto. Otros se pueden limitar a un equipo, y son los únicos que admiten un piloto con comparación. Mezclar los dos en un mismo experimento hace imposible leer el resultado.

Fase 3, días 36 a 80: intervenir de forma limitada sobre la red y las reglas

La tercera fase es la intervención propiamente dicha, y su regla principal es la contención: un experimento por equipo, sin tocar a la vez otras cosas en esos equipos y sin cambiar nada en los equipos de comparación. El menú de intervenciones posibles es el que se ha ido viendo a lo largo del artículo: cambiar lo que se pregunta en el comité y el tiempo que se dedica a la estrategia; liberar horas de personas concretas; sustituir indicadores contradictorios por indicadores comunes; delegar decisiones con límites explícitos; redistribuir el conocimiento de los expertos sobrecargados; lanzar una práctica nueva con un grupo completo en lugar de con embajadores aislados; crear conexiones entre equipos que no se hablan rotando a varias personas a la vez; o cambiar quién lidera un cambio según el tipo de red que exige.

Cada experimento empieza con la conversación de devolución que propone Bungay: la dirección explica la intención en una página y el equipo explica cómo piensa llevarla a cabo, qué ve implícito y qué necesita. Durante la fase, el coordinador del método dedica media hora a la semana a observar con cada equipo qué está ocurriendo, sin convertirlo en un informe de seguimiento. Y se ajusta lo que haga falta, siempre que el ajuste quede escrito, para que al final se sepa qué se probó realmente. Si aparece alguna de las consecuencias no deseadas previstas, se corrige sin esperar al final.

Fase 4, días 81 a 90: medir el cambio real y decidir qué se amplía

La última fase repite las mediciones de la primera en los equipos que han cambiado y en los de comparación: la encuesta de redes, los indicadores de conducta, los de resultado y una ronda breve de entrevistas. La pregunta clave no es si los participantes están satisfechos, sino si ha cambiado la forma real de trabajar y si el cambio se mantiene cuando la dirección deja de vigilarlo, por ejemplo comprobando si una práctica sigue viva tres semanas después de que el coordinador deje de asistir a la reunión en la que se aplica. Con esos datos, el comité decide para cada experimento si se amplía a otros equipos, si se ajusta y se repite o si se cierra. Y fija dos fechas más, a los tres y a los seis meses, para repetir la medición, porque muchas prácticas sobreviven unas semanas a la atención de la dirección y se apagan después.

Y hay una decisión más, que corresponde al tercer problema de la estrategia y que casi nunca se toma: revisar si los supuestos de la estrategia siguen en pie a la luz de lo aprendido. Si los equipos hicieron lo previsto, con la calidad debida, y el resultado no llegó en un plazo razonable, lo primero que hay que cuestionar es la teoría de la estrategia, no a las personas. A partir de ahí, el ciclo se repite cada trimestre con otras hipótesis, y lo importante es que deje de ser un proyecto y se convierta en parte del funcionamiento normal del comité, con un hueco fijo en su calendario. El artículo del blog sobre escalamiento empresarial dedica un apartado al ritmo de reuniones que necesita una empresa en crecimiento, y este ciclo encaja en él de forma natural.

Fase	Pregunta que responde	Herramientas	Lo que tiene que quedar al final
1. Cartografiar (días 1 a 20)	¿Qué estrategia ejecuta de verdad la empresa y qué fuerzas la producen?	Estrategia en dos páginas como teoría; cuatro preguntas sobre la estrategia realizada; auditoría de agenda, recursos y objetivos; prueba de escribir las prioridades; encuesta de redes con sus comprobaciones legales; conversación honesta	Un diagnóstico compartido por el comité, con datos y no con opiniones
2. Formular hipótesis (días 21 a 35)	¿Qué condiciones habría que cambiar, y cómo sabremos si ha funcionado?	Hipótesis causales; separación entre cambios para toda la empresa y cambios locales; diseño de pilotos con comparación; criterios de éxito y de cierre; pre-mortem	Un máximo de tres pilotos, cada uno con sus nueve elementos escritos
3. Intervenir (días 36 a 80)	¿Cambia la conducta cuando cambian las condiciones?	Intención en una página; conversación de devolución con cada equipo; observación semanal; registro de ajustes	Pilotos completados y ajustes documentados
4. Medir (días 81 a 90, y de nuevo a los tres y a los seis meses)	¿Ha cambiado la forma real de trabajar, se mantiene y sigue siendo correcta la estrategia?	Repetición de la encuesta de redes y de los indicadores, con número de casos; entrevistas; comparación con los equipos de control	Decisión de ampliar, ajustar o cerrar cada piloto, y revisión de los supuestos de la estrategia

El caso, seis meses después: qué cambiaron tres pilotos y qué no se les puede atribuir

La empresa de servicios del caso aplicó el método a partir de septiembre, con el director de operaciones como coordinador y un grupo de cinco personas de distintos equipos. Las cifras que siguen son ilustrativas, como todo el caso, pero el tipo de hallazgos, de efectos secundarios y de límites es el que cabe esperar en una intervención de este tipo. Conviene contarlo con sus fallos y con lo que no se puede concluir, porque una intervención sobre un sistema social nunca sale exactamente como se diseñó.

Lo que apareció al cartografiar la empresa

La primera fase confirmó casi todos los mecanismos descritos en el artículo. De las 24 horas que el comité había pasado reunido en los doce lunes anteriores, unas dos se habían dedicado a la nueva forma de trabajar, alrededor de un 8 %, y casi siempre al final. No se había liberado ni una hora de nadie. Cuando el comité se preguntó qué estrategia ejecutaría la empresa si todas las áreas cumplieran sus objetivos, la respuesta fue incómoda y unánime: una estrategia de volumen de incidencias, horas facturables y ventas nuevas, con el coste controlado. Y cuando los seis miembros del comité y los cinco coordinadores escribieron las prioridades, todos mencionaron el interlocutor único, pero solo tres supieron decir qué había cambiado en su propio trabajo desde enero.

La encuesta de redes, que respondió el 88 % de la plantilla, puso cifras a lo que todos intuían. El 64 % de las consultas sobre problemas técnicos seguía yendo a personas del antiguo departamento, y solo el 36 % se quedaba dentro del equipo nuevo. Los cuatro veteranos recibían el 41 % de todas las menciones como persona a la que se acude ante un problema difícil, y para cada uno de ellos más de un tercio de quienes les consultaban querría tener más acceso, por encima del umbral de sobrecarga que proponen Cross y sus colegas. El antiguo jefe de soporte seguía siendo el centro de una red de confianza muy compacta entre los técnicos de su antiguo departamento. Y apareció una sorpresa: la responsable de renovaciones, una de las cuatro personas que habían quedado fuera de los equipos y que llevaba años tratando con todas las áreas, era la principal conexión entre las cuatro antiguas especialidades.

La conversación honesta añadió lo que los datos no podían mostrar. Los técnicos contaron que la duración de llamada les obligaba a cerrar incidencias sin diagnosticarlas, que esperar la aprobación de Finanzas para un abono de cien euros les hacía quedar mal ante el cliente y que nadie sabía quién decidía cuando una incidencia tocaba dos especialidades dentro del mismo equipo. Los técnicos de seguridad insistieron en algo que la dirección había interpretado como resistencia: algunos incidentes graves requerían una especialización que no cabía en cada equipo. Y dos clientes grandes entrevistados dijeron que valoraban tener un interlocutor único, pero que en un incidente de seguridad querían hablar directamente con un especialista.

Un cambio común a toda la empresa, tres pilotos y dos equipos de comparación

De los hallazgos salieron dos tipos de cambio. El primero afectaba a toda la empresa y no admitía comparación: desde la primera semana, el comité reservó en cada reunión de los lunes una hora fija a una incidencia que hubiera tocado dos áreas, con alguien del equipo que la había vivido, y pasó a recibir los datos de facturación por escrito. Ese cambio lo vivieron también los equipos de comparación, así que lo que miden los pilotos es lo que cada intervención local añadió sobre él. El segundo tipo fueron tres hipótesis, cada una probada en un equipo distinto, mientras los equipos 1 y 3 seguían como estaban y servían de comparación. Los pilotos los impulsaron el director de operaciones y la responsable de renovaciones, que, al no pertenecer a ningún equipo, podía hacer de puente entre las antiguas especialidades sin alterar las condiciones de los equipos de comparación, como recomiendan Battilana y Casciaro para un cambio que se aparta mucho de lo habitual.

En el equipo 2 se probó a repartir el conocimiento de los veteranos: uno de ellos pasó a ser referente de ese equipo y no de toda la empresa, con un 20 % de su tiempo liberado de horas facturables para resolver en pareja con técnicos del equipo los casos complejos, y el equipo quedó autorizado a cerrar sin su visto bueno una veintena de tipos de problema ya documentados.

En el equipo 4 se probó a adoptar en grupo y no mediante embajadores: todo el equipo empezó a la vez una revisión diaria de quince minutos de las incidencias abiertas que tocaban dos especialidades, con una regla sencilla, nadie escala fuera del equipo sin haberlo intentado antes con el compañero de la otra especialidad. Y en el equipo 5 se probó a cambiar las reglas del sistema: los indicadores individuales de incidencias cerradas, duración de llamada y horas facturables se sustituyeron por dos indicadores comunes del equipo, problemas resueltos sin segundo contacto y tiempo hasta la resolución, con el coste como techo y no como meta, y el equipo pudo conceder abonos o servicios sin cargo de hasta 300 euros sin pedir permiso.

Conviene decir desde el principio qué se podía concluir de este diseño y qué no. Cinco equipos son muy pocos para atribuir con confianza una mejora a una intervención concreta: los equipos difieren en sus clientes, en sus coordinadores y en su punto de partida, y con unas cuarenta incidencias por equipo en un trimestre, una mediana puede moverse un día por azar. Por eso se trataron como pilotos exploratorios, cuyo propósito era dar evidencia suficiente para decidir qué ampliar, y no demostrar qué causó cada mejora. Para no comparar cosas distintas, antes de empezar se comprobó que la mezcla de tipos de incidencia era parecida en los cinco equipos, con entre un 10 % y un 14 % de incidentes de seguridad, y al final se miró la distribución completa de los tiempos y no solo la mediana.

A los noventa días, la mediana de días para resolver las incidencias que tocaban dos áreas seguía en 8,4 en los equipos de comparación, sobre 87 incidencias entre los dos. En el equipo 2 bajó a 6, sobre 41 incidencias; en el 4, a 5, sobre 45, y en el 5, a 3,5, sobre 39. La mejora se veía también en los casos más lentos: el percentil 75, el tiempo en el que se resuelven tres de cada cuatro incidencias, pasó de 15 días en los equipos de comparación a 11, 9 y 6 en los tres equipos que cambiaron. En el equipo 2, las consultas a los veteranos cayeron un 45 % y la proporción de consultas que se quedaban dentro del equipo pasó del 30 % al 52 %. En el equipo 4, la revisión diaria seguía celebrándose tres semanas después de que el coordinador dejara de asistir, que era el criterio de sostenibilidad que se había fijado. En el equipo 5, las segundas llamadas de los clientes bajaron alrededor de un 30 % y el número de abonos concedidos subió un 40 %, con un coste total en el trimestre de unos 1.900 euros. Es una cifra pequeña, pero el comité evitó compararla con el valor de los dos contratos perdidos el año anterior, porque nada demostraba que los abonos los hubieran salvado.

Los efectos no deseados y la corrección de la estrategia

Cada experimento produjo también algo que nadie quería, y por eso el método exigía vigilarlo. En el equipo 2, uno de los veteranos sintió que perdía visibilidad y reconocimiento al dejar de ser la persona a la que acudía toda la empresa, y estuvo a punto de irse; se resolvió formalizando su papel de referente técnico y reconociéndolo en su evaluación, que hasta entonces no recogía la ayuda que prestaba. En el equipo 4, la revisión diaria fue creciendo hasta los treinta minutos y empezó a parecerse a una reunión de seguimiento, y hubo que volver a acotarla. En el equipo 5, el efecto fue el más instructivo: con sus indicadores comunes, el equipo empezó a proteger su propio resultado y a ayudar menos a los demás equipos. Había cambiado un óptimo local por otro.

Con esos datos, el comité decidió ampliar los tres experimentos, corregidos. Los indicadores comunes del equipo 5 se extendieron a todos, pero con un componente de empresa, el tiempo de resolución de todas las incidencias, para que ningún equipo ganara a costa de otro. La adopción en grupo se extendió de dos en dos equipos, y cuando le tocó al equipo 3 rotaron a él dos personas del equipo 4 a la vez, y no una sola, siguiendo la idea de los puentes anchos. Y en el cuarto mes, al ampliar, apareció el hallazgo que cambió la estrategia: los incidentes de seguridad graves seguían tardando lo mismo en todos los equipos, aunque se hiciera todo lo previsto. No era un problema de ejecución, sino un supuesto falso. La empresa creó una pequeña unidad compartida de tres especialistas en seguridad, liderada por la veterana de seguridad, con un compromiso de tiempo de respuesta hacia los cinco equipos, y escribió en una página el mapa de decisiones que se describe en el apartado sobre estrategia adaptativa.

El seguimiento a los tres y a los seis meses: qué se mantuvo cuando dejó de vigilarse

El seguimiento se hizo a los tres y a los seis meses de terminar los pilotos, porque una práctica que dura mientras se vigila no prueba nada. A los tres meses, con todos los equipos ya incorporados a los cambios ampliados, la mediana del conjunto de la empresa estaba en 4,6 días. La revisión diaria seguía viva en el equipo 4 y en los dos primeros equipos a los que se había extendido, aunque en uno de ellos, el 3, dejó de celebrarse en febrero, cuando su coordinador estuvo dos semanas fuera, y hubo que relanzarla con una regla nueva: la convoca quien esté de guardia ese día. El veterano del equipo 2 seguía como referente, y su evaluación recogía ya la ayuda que prestaba.

A los seis meses, la mediana había bajado de 8,5 a 3,8 días en el conjunto de la empresa, el 61 % de las consultas técnicas se quedaba ya dentro de los equipos y las consultas a los veteranos se habían reducido a la mitad. El comité seguía dedicando cada lunes una hora fija a una cuestión de la estrategia, con alguien de un equipo que la hubiera vivido. Ninguna de esas cifras demuestra por sí sola qué causó cada mejora, porque en seis meses cambiaron varias cosas a la vez. Lo que sí se puede afirmar es que nada de eso llegó comunicando mejor la estrategia: llegó cambiando lo que se preguntaba, lo que se medía, lo que se podía decidir sin permiso y por dónde fluía el conocimiento, y corrigiendo la estrategia allí donde los equipos tenían razón.

Diez errores al intervenir sobre la ejecución de la estrategia y la señal temprana de cada uno

Intervenir sobre un sistema social tiene sus propios modos de fallo, y conviene conocerlos antes de empezar. Casi todos tienen en común que parecen razonables en el momento en que se cometen, y que dan una señal temprana que permite corregirlos si alguien está mirando. La tabla recoge diez habituales, con su señal y con lo que conviene hacer. Como se explicaba en el artículo del blog sobre los errores que hacen caer una empresa, las señales casi siempre están a la vista; lo que falta es alguien con autoridad que las lea a tiempo. Y el artículo sobre los grandes fracasos en la implantación de ERP muestra varios de estos errores a gran escala, en casos como los de Lidl o Revlon, en los que una inversión tecnológica enorme no compensó decisiones equivocadas de diseño y de gobierno.

Error	Por qué ocurre	Señal temprana	Qué hacer
1. Apretar el control cuando falla la coordinación	Es la respuesta instintiva: más indicadores y más seguimiento	Aumentan los informes y las reuniones de seguimiento, y la coordinación entre áreas no mejora	Medir la coordinación horizontal y dar margen dentro de límites claros
2. Aprobar la estrategia sin liberar recursos	El presupuesto se hace partiendo del año anterior	Nadie sabe decir qué horas de qué personas se han liberado	Responder a las tres preguntas sobre personas, actividades abandonadas y partidas reducidas
3. Mantener los objetivos antiguos	Cambiar los objetivos de cada área es incómodo y se deja para el año siguiente	Todas las áreas cumplen y la estrategia no avanza	Preguntarse qué estrategia se ejecutaría si todos los objetivos se cumplieran
4. Exigir datos y soluciones antes de escuchar un problema	Parece una forma de promover el rigor	Al comité solo llegan buenas noticias y problemas ya resueltos	Abrir un espacio para señales débiles sin datos ni solución
5. Formar a un embajador por departamento	Parece la forma más barata de llegar a todos	Los embajadores están entusiasmados y sus compañeros siguen igual	Si la conducta es costosa o depende de que otros la adopten, lanzarla con un grupo completo y conectar grupos con varias personas a la vez
6. Elegir al de más cargo o al más popular para liderar un cambio radical	Se confunde autoridad formal o popularidad con capacidad de propagar un cambio	Su grupo cercano se cohesiona contra el cambio	Buscar a quien haga de puente entre grupos o nombrar un corresponsable
7. Cortar las relaciones de los expertos sobrecargados	Se trata al experto como el problema y no como un síntoma	La operación se resiente o el experto se plantea irse	Redistribuir su conocimiento y sus decisiones y reconocer la ayuda que presta
8. Usar la analítica para vigilar a las personas	La tecnología lo permite y parece eficiente	Cae la tasa de respuesta o aparecen respuestas estratégicas	Medir solo en agregado, informar antes y no usarlo nunca para evaluar
9. Cambiar todo a la vez	La urgencia empuja a abordar todos los problemas detectados	Nadie sabe decir qué cambio produjo qué efecto	Un experimento por equipo, con equipos de comparación
10. Interpretar toda desviación como resistencia	Es la explicación más cómoda para quien formuló la estrategia	Un grupo insiste en hacer algo de otra manera con argumentos concretos	Comprobar si las acciones previstas se hicieron bien y el resultado no llegó a tiempo: entonces hay que cuestionar primero la estrategia

Cinco preguntas para la próxima reunión de dirección: el diagnóstico de la ejecución en una página

Si hubiera que quedarse con una sola idea de este artículo, sería esta: una estrategia no se ejecuta porque se apruebe, sino cuando cambian las condiciones que producen la conducta de cada día. Por eso, antes de reforzar la comunicación o el control, conviene que el comité se haga cinco preguntas, una por cada mecanismo, y las responda con datos y no con opiniones. Son las de la tabla de los cinco mecanismos, y caben en un párrafo que se puede llevar tal cual a la próxima reunión:

Antes de concluir que la estrategia no ha calado, respondamos con datos a cinco preguntas. ¿Cuánto tiempo de las doce últimas reuniones de este comité ha ido a la estrategia, y qué preguntas nuestras ponen a trabajar a la empresa cada semana? ¿Qué hemos dejado de hacer para financiarla, y qué personas con nombre y apellido hemos liberado? Si cada área cumpliera al cien por cien sus objetivos, ¿qué estrategia estaríamos ejecutando? ¿Qué problemas conoce la plantilla que no llegan a esta mesa? ¿Y las consultas y las decisiones circulan ya por la estructura nueva o siguen el camino de siempre? Si las respuestas muestran que hemos hecho lo previsto, bien y a tiempo, y el resultado no llega, la pregunta siguiente no es por qué la gente no ejecuta, sino si la estrategia era correcta.

Simulación organizativa y gemelo digital de la organización: qué se puede modelizar hoy y qué es promesa

La última frontera de este enfoque es simular cómo evolucionaría una organización ante un cambio antes de introducirlo. Este apartado es una ampliación, que no hace falta para aplicar el método, y conviene separar con cuidado lo que existe de lo que se promete, porque la idea empieza a venderse con nombres llamativos. Se puede simular bien cómo fluye el trabajo y se puede usar la simulación para pensar mejor sobre cómo se comportan las personas, pero hoy no se puede predecir cómo reaccionará una organización concreta a una estrategia concreta.

La simulación tiene una larga tradición en la investigación sobre organizaciones, y varios estudios citados en este artículo, como los de March, Harrison y Carroll o Davis, Eisenhardt y Bingham, son simulaciones. Pero, como explicaron Richard Harrison, Zhiang Lin, Glenn Carroll y Kathleen Carley en 2007, su valor está en desarrollar teoría y en descubrir consecuencias no evidentes de supuestos sencillos, no en predecir el futuro de una empresa concreta; la excepción parcial son los modelos de contagio en redes, contrastados con experimentos como los de Centola. La novedad de los últimos años son los agentes de inteligencia artificial que simulan personas. Los de Joon Sung Park y sus colegas, construidos a partir de entrevistas de dos horas con más de mil estadounidenses, reproducen las respuestas de cada persona a una encuesta social con entre el 82 % y el 86 % de la consistencia con la que esa misma persona repite sus respuestas dos semanas después, frente al 74 % de los agentes construidos solo con datos demográficos. La evidencia crítica, sin embargo, es coherente: estos agentes aciertan a menudo la media y fallan en la variedad, en las diferencias entre grupos y en la estabilidad, como mostraron estudios publicados en 2024 y 2025 en Political Analysis, Nature Machine Intelligence y PNAS. Y una organización no se comporta como su empleado medio, sino según la distribución de sus personas y de sus interacciones.

Algo parecido ocurre con el gemelo digital de la organización, que ya es una categoría comercial. Lo que estos productos modelizan bien son los flujos de trabajo que dejan rastro en los sistemas, como los pedidos, las facturas o las incidencias, algo que el blog explica en el artículo sobre cómo construir sistemas empresariales inteligentes. Lo que no modelizan, porque no hay datos para ello, es la confianza, la política interna o la reacción de las personas a un cambio. Si a la empresa del caso le ofrecen simular cómo reaccionará su plantilla a la reorganización, le saldrá más barato y más fiable un pre-mortem de noventa minutos con diez personas de distintos niveles y un piloto de noventa días con un equipo real. Como se argumentaba en el artículo sobre organizaciones artificiales, la restricción de las decisiones directivas rara vez es la falta de información: es el juicio.

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En Transformalix ayudamos a empresas de 30 a 100 personas a cerrar la distancia entre la estrategia que aprueban y la que ejecutan: cartografiar la que se está ejecutando de verdad, diseñar pocos pilotos bien acotados y medir si cambia la forma real de trabajar, con hitos a 30, 60 y 90 días. Si en tu empresa la estrategia está aprobada pero no avanza, hablemos.